درحال مشاهده: international news - مطالب ابر تکنیک


موسسه محک
اهداء عضو

10 ﺗﮑﻨﯿﮏ ﺑﺮاى ﺑﺮآورد ﮐﺎر

1397/06/21
10:20
shakila sotoudeh
ﺑــﺮآورد ﮐﺎر، ﯾﮑﻰ از ﻋﻨﺎﺻﺮ ﮐﻠﯿﺪى ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰى ﭘﺮوژه اﺳــﺖ. ﺗﮑﻨﯿﮏ ﻫﺎى زﯾﺮ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ در ﺳﻄﺢ ﭘﺮوژه ﯾﺎ در ﺳﻄﺢ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﯾﺎ در ﺳﻄﺢ ﻫﺮ اﻧﺪازه اى از ﮐﺎر ﻣﯿﺎن اﯾﻦ دو، ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده ﻗﺮار ﮔﯿﺮد. ﺑﻪ ﺗﮑﻨﯿﮏ ﻫﺎى ﺑﺮآورد ﺳــﻄﺢ ﺑﺎﻻ، ﻧﻮﻋﺎً ﺗﮑﻨﯿﮏ ﻫﺎى از ﺑﺎﻻ ﺑﻪ ﭘﺎﯾﯿﻦ ﮔﻔﺘﻪ ﻣﻰ ﺷــﻮد )ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺗﮑﻨﯿﮏ ﻫﺎى  1و  2و  .(3اﯾﻦ ﺗﮑﻨﯿﮏ ﻫﺎ ﻣﻌﻤﻮﻻً ﺳﺮﯾﻌﺘﺮ و ارزاﻧﺘﺮ ﻫﺴﺘﻨﺪ، زﯾﺮا در ﺳﻄﺢ ﮐﻠﻰ ﭘﺮوژه ﺑﻪ ﮐﺎر ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻣﻰ ﺷﻮﻧﺪ. ﺑﺮآوردﻫﺎﯾﻰ ﮐﻪ ﺑﯿﺸﺘﺮ ﻣﺘﮑﻰ ﺑﺮ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺷﮑﺴﺖ ﮐﺎر ﻫﺴﺘﻨﺪ، ﺗﮑﻨﯿﮏ ﻫﺎى از ﭘﺎﯾﯿﻦ ﺑﻪ ﺑﺎﻻ ﻧﺎﻣﯿﺪه ﻣﻰ ﺷﻮﻧﺪ )ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺗﮑﻨﯿﮏ 6 ﻻزم ﺑﻪ ذﮐﺮ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺗﻤﺎﻣﻰ اﯾﻦ ﺗﮑﻨﯿﮏ ﻫﺎ در ﻫﺮ ﺷﺮاﯾﻄﻰ ﺧﻮب ﻋﻤﻞ ﻧﻤﻰ ﮐﻨﻨﺪ. داﻧﺴــﺘﻦ اﯾﻨﮑﻪ در ﻫﺮ ﻣﻮﻗﻌﯿﺘﻰ اﺳﺘﻔﺎده از ﮐﺪام ﺗﮑﻨﯿﮏ ﻣﻨﺎﺳﺒﺘﺮ اﺳﺖ، ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﮐﻤﮏ ﺧﻮاﻫﺪ ﮐﺮد ﺗﺎ ﺑﻪ ﺑﺮآورد ﻧﻬﺎﯾﻰ دﻗﯿﻖ ﺗﺮى ﺑﺮﺳﯿﺪ.
 ﺗﺎرﯾﺨﭽﻪ ﮔﺬﺷـﺘﻪ: اﮔﺮ ﺳــﺎزﻣﺎن ﺷﻤﺎ ﺳــﺎﻋﺖ ﻫﺎى ﮐﺎرى و ﻫﺰﯾﻨﻪ ﻫﺎى ﭘﺮوژه ﻫﺎى ﻗﺒﻠﻰ را ﺛﺒﺖ و ﻧﮕﻬﺪارى ﮐﺮده ﺑﺎﺷﺪ، ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ از اﯾﻦ اﻃﻼﻋﺎت ﺑﺮاى ﺑﺮآورد ﮐﺎرﻫﺎى ﺟﺪﯾﺪ ﻣﺸﺎﺑﻪ اﺳﺘﻔﺎده ﮐﻨﯿﺪ.



 ﻗﯿﺎس: ﻗﯿﺎس ﺑﻪ اﯾﻦ ﻣﻌﻨﻰ اﺳــﺖ ﮐﻪ ﭘﺮوژه ﻫﺎى ﻣﺸــﺎﺑﻬﻰ را ﮐﻪ ﻗﺒﻼً اﻧﺠﺎم ﺷــﺪه اﻧﺪ، ﺑﯿﺎﺑﯿﺪ ﺣﺘﻰ اﮔﺮ ﺳــﺎﻋﺖ ﻫﺎى ﮐﺎرى واﻗﻌﻰ آﻧﻬﺎ ﺛﺒﺖ و ﺿﺒﻂ ﻧﺸــﺪه ﺑﺎﺷــﺪ. ﻣﺜﻼً اﮔﺮ ﺑﺮآورد ﺷﺪه ﺑﻮده ﮐﻪ ﭘﺮوژه اى  6ﻣﺎه ﻃﻮل ﺧﻮاﻫﺪ ﮐﺸﯿﺪ و ﺑﻪ  2000ﺳﺎﻋﺖ ﮐﺎر ﻧﯿﺎز ﺧﻮاﻫﺪ داﺷﺖ، و آن ﭘﺮوژه واﻗﻌﺎً ﻃﻰ  6ﻣﺎه ﺑﻪ اﺗﻤﺎم رﺳﯿﺪه ﺑﺎﺷﺪ، ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ ﻧﺘﯿﺠﻪ ﮔﯿﺮى ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ ﺣﺪود 0002 ﺳﺎﻋﺖ ﮐﺎر، ﺻﺮف آن ﺷﺪه اﺳﺖ.
 ﻧﺴﺒﺖ: اﯾﻦ ﺗﮑﻨﯿﮏ ﺷﺒﯿﻪ ﺗﮑﻨﯿﮏ ﻗﺒﻠﻰ اﺳﺖ ﺑﺎ اﯾﻦ ﺗﻔﺎوت ﮐﻪ ﺷﻤﺎ ﭘﺎﯾﻪ اى ﺑﺮاى ﻣﻘﺎﯾﺴــﻪ ﮐﺎرﻫﺎﯾﻰ ﺑﺎ وﯾﮋﮔﻰ ﻫﺎى ﻣﺸــﺎﺑﻪ دارﯾﺪ، اﻣﺎ در ﻣﻘﯿﺎس 
ﺑﺰرﮔﺘﺮ ﯾﺎ ﮐﻮﭼﮑﺘﺮ.
 ﻧﻈﺮ ﮐﺎرﺷـﻨﺎس: در ﺑﺴــﯿﺎرى از ﻣﻮارد، ﻣﻤﮑﻦ اﺳــﺖ ﻻزم ﺑﺎﺷﺪ ﺑﻪ ﯾﮏ ﮐﺎرﺷــﻨﺎس داﺧﻠﻰ ﯾﺎ ﺧﺎرﺟﻰ ﻣﺮاﺟﻌﻪ ﮐﻨﯿﺪ ﺗﺎ در ﺑﺮآورد ﮐﺎر ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﮐﻤﮏ ﮐﻨﺪ.
 دﻟﻔﻰ: ﺗﻔﺎوت اﯾﻦ ﺗﮑﻨﯿﮏ ﺑﺎ ﺗﮑﻨﯿﮏ ﻗﺒﻠﻰ، آن اﺳــﺖ ﮐﻪ در اﯾﻨﺠﺎ ﻧﻈﺮ ﭼﻨﺪ ﮐﺎرﺷﻨﺎس را ﺟﻮﯾﺎ ﻣﻰ ﺷﻮﯾﺪ و ﺳﻌﻰ ﻣﻰ ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ ﻣﯿﺎن آﻧﻬﺎ ﺑﻪ ﯾﮏ ﺗﻮاﻓﻖ ﻋﺎم ﺑﺮﺳﯿﺪ.
 ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺷﮑﺴﺖ ﮐﺎر )WBS(: در اﯾﻦ روش، ﺑﺎﯾﺪ ﮐﺎر را ﺑﻪ اﺟﺰاى ﮐﻮﭼﮑﺘﺮ ﺑﺸﮑﻨﯿﺪ و ﺗﮏ ﺗﮏ اﺟﺰا را ﺑﺮآورد ﮐﻨﯿﺪ؛ ﺳﭙﺲ اﯾﻦ ﺑﺮآوردﻫﺎ را ﺑﺎ ﻫﻢ ﺟﻤﻊ ﮐﻨﯿﺪ و ﺑﻪ ﺑﺮآورد ﮐﻠﻰ ﺑﺮﺳﯿﺪ.

 ﺗﮑﻨﯿـﮏ ﺑﺮرﺳـﻰ و ارزﯾﺎﺑـﻰ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ )PERT(: اﯾــﻦ ﺗﮑﻨﯿﮏ، ﻣﯿﺎﻧﮕﯿﻦ وزﻧﻰ  3ﻋﺪد را ﻣﻮرد اﺳــﺘﻔﺎده ﻗﺮار ﻣﻰ دﻫﺪ: ﺑﺮآورد در ﺑﺪﺗﺮﯾﻦ ﺣﺎﻟﺖ، ﺑﺮآورد در ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﺣﺎﻟﺖ، و ﺑﺮآورد در ﻣﺤﺘﻤﻞ ﺗﺮﯾﻦ ﺣﺎﻟﺖ.
 ﻣﺪﻟﺴـﺎزى ﭘﺎراﻣﺘـﺮى: در اﯾــﻦ ﺗﮑﻨﯿﮏ ﺑﺎﯾﺪ اﻟﮕﻮﯾــﻰ در ﮐﺎر وﺟﻮد داﺷــﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ ﺷﻤﺎ اﻣﮑﺎن ﺑﺪﻫﺪ از ﯾﮏ اﻟﮕﻮرﯾﺘﻢ ﺑﺮاى ﺑﺮآورد ﮐﻠﻰ اﺳﺘﻔﺎده ﮐﻨﯿﺪ.
 ﻣﺤﺪود ﮐﺮدن زﻣﺎن: اﯾﻦ روش ﺑﺮاى ﺷــﺮاﯾﻄﻰ ﻣﻨﺎﺳــﺐ اﺳــﺖ ﮐﻪ زﻣﺎن، ﺑﻮدﺟﻪ ﯾﺎ ﻣﺤﺪوده ﭘﺮوژه، ﺛﺎﺑﺖ ﺑﺎﺷــﺪ. ﻣﻌﻤﻮﻻً ﻫﻨﮕﺎﻣﻰ ﮐﻪ ﭘﺮوژه اى داراى ﯾﮏ ﻣﻬﻠﺖ ﻣﺸــﺨﺺ ﺑﺎﺷــﺪ، از اﯾﻦ روش اﺳــﺘﻔﺎده ﻣﻰ ﺷﻮد و ﺑﺎ ﺗﻤﺮﮐﺰ ﺑﺮ ﻫﺰﯾﻨﻪ و ﻣﺤﺪوده ﭘﺮوژه، ﺳــﻌﻰ ﻣﻰ ﺷــﻮد ﮐﻪ اﯾﻦ ﻣﻬﻠﺖ رﻋﺎﯾﺖ ﮔﺮدد.
 ﻧﻘـﺎط ﻋﻤﻠﮑﺮد )ﺑﺮاى ﭘﺮوژه ﻫﺎى IT(: ﺑﻌﻀﻰ از ﺳــﺎزﻣﺎن ﻫﺎى ﺗﻮﺳــﻌﻪ ﻓﻨﺎورى اﻃﻼﻋﺎت، ﺑﺮاى ﺑﺮآورد ﻣﻌﻨــﻰ دارى از ﮐﺎر ﻻزم ﺟﻬﺖ ﺗﮑﻤﯿﻞ ﯾﮏ ﭘﺮوژه IT، از ﻣﻔﻬﻮﻣﻰ ﺑﻪ ﻧﺎم "ﻧﻘﺎط ﻋﻤﻠﮑﺮد" اﺳــﺘﻔﺎده ﻣﻰ ﮐﻨﻨــﺪ. ﻧﻘﺎط ﻋﻤﻠﮑــﺮد، ﻣﮑﺎﻧﯿﺰﻣﻰ را ﺑﺮاى ﺗﻌﯿﯿﻦ ﭘﯿﭽﯿﺪﮔﻰ ﻧﺴــﺒﻰ ﯾﮏ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﮐﺎرﺑــﺮدى)Application(، اراﺋﻪ ﻣﻰ دﻫﺪ. ﻫﺮ ﭼﻪ ﺗﻌﺪاد ﻧﻘﺎط ﻋﻤﻠﮑﺮد ﯾﮏ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﮐﺎرﺑﺮدى ﺑﯿﺸــﺘﺮ ﺑﺎﺷــﺪ، ﺑﻪ اﯾﻦ ﻣﻌﻨﻰ اﺳﺖ ﮐﻪ آن ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ، ﺑﺰرﮔﺘﺮ و ﭘﯿﭽﯿﺪه ﺗﺮ اﺳﺖ.

7 ﺗﮑﻨﯿﮏ ﺑﺮاى اﺳﺘﺨﺮاج ﻧﯿﺎزﻫﺎى ﭘﺮوژه

1397/05/24
08:41
shakila sotoudeh
در ﯾﮏ ﭘﺮوژه ﺳــﻨﺘﻰ، ﻣﻌﻤﻮﻻً ﻧﯿﺎزﻫﺎ در دو ﺳــﻄﺢ ﺟﻤﻊ آورى ﻣﻰ ﺷــﻮد. ﻧﯿﺎزﻫﺎى ﺳــﻄﺢ ﺑﺎﻻ ﺑﻪ ﺷــﻤﺎ ﮐﻤﮏ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ ﮐﻪ ﻣﻨﺸــﻮر ﭘﺮوژه را ﺗﮑﻤﯿﻞ ﮐﻨﯿــﺪ. ﻧﯿﺎزﻫﺎى دﻗﯿﻖ در ﻃﻰ ﯾﮏ ﻓﺎز ﺗﺠﺰﯾــﻪ و ﺗﺤﻠﯿﻞ، ﺟﻤﻊ آورى ﻣﻰ ﺷــﻮد و ﺑﻪ ﺷــﻤﺎ ﮐﻤﮏ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ ﺗﺎ درﯾﺎﺑﯿﺪ ﮐﻪ راه ﺣﻞ را ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻃﺮاﺣﻰ و اﺟﺮا ﮐﻨﯿﺪ.
ﺑــﺮاى ﺟﻤــﻊ آورى ﻧﯿﺎزﻫﺎى ﭘﺮوژه ﻣﻰ ﺗــﻮان  4ﻣﺮﺣﻠــﻪ در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺖ: اﺳﺘﺨﺮاج، ﻣﻌﺘﺒﺮﺳﺎزى، ﺗﻌﯿﯿﻦ ﻣﺸﺨﺼﺎت، و ﺗﺄﯾﯿﺪ.
ﻣﺮﺣﻠﻪ اﺳــﺘﺨﺮاج، ﺟﺎﯾﻰ اﺳﺖ ﮐﻪ ﻧﯿﺎزﻫﺎى ﺳﻄﺢ ﺑﺎﻻى ﭘﺮوژه، ﺟﻤﻊ آورى ﻣﻰ ﺷــﻮد. ﺑﺮاى اﺳــﺘﺨﺮاج ﻧﯿﺎزﻫﺎى دﻗﯿﻖ، ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژه ﺑﺎﯾﺪ ﭘﺮﺳﺶ ﻫﺎى ﻣﻨﺎﺳــﺒﻰ را ﻣﻄــﺮح ﮐﻨﺪ و ﺑﺎ دﻗﺖ ﺑﻪ ﭘﺎﺳــﺦ ﻫﺎ ﮔﻮش دﻫــﺪ. ﺟﻤﻊ آورى ﻧﯿﺎزﻫــﺎ از ﻃﺮﯾﻖ ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ، اﺣﺘﻤــﺎﻻً ﻣﺘﺪاول ﺗﺮﯾﻦ ﺗﮑﻨﯿﮏ اﺳــﺖ. ﺑﺎ اﯾﻦ ﺣﺎل، ﺗﮑﻨﯿﮏ ﻫﺎى دﯾﮕﺮى ﻫﻢ ﺑﺮاى اﺳﺘﺨﺮاج ﻧﯿﺎزﻫﺎى ﭘﺮوژه وﺟﻮد دارد. ﺑﺴﺘﻪ ﺑﻪ ﺷﺮاﯾﻂ، ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﻻزم ﺑﺎﺷﺪ ﮐﻪ در ﭘﺮوژه ﺧﻮد از ﭼﻨﺪ ﺗﮑﻨﯿﮏ اﺳﺘﻔﺎده ﮐﻨﯿﺪ:
 ﻣﺼﺎﺣﺒـﻪ ﻫﺎى ﯾﮏ ﺑﻪ ﯾﮏ: راﯾﺞ ﺗﺮﯾﻦ ﺗﮑﻨﯿﮏ ﺑﺮاى ﺟﻤﻊ آورى ﻧﯿﺎزﻫﺎى ﭘﺮوژه، آن اﺳﺖ ﮐﻪ از ﮐﺎرﻓﺮﻣﺎﯾﺎن ﺑﭙﺮﺳﯿﺪ ﻧﯿﺎزﺷﺎن ﭼﯿﺴﺖ.
 ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﻫﺎى ﮔﺮوﻫﻰ: ﺗﻔﺎوت آن ﺑﺎ ﻣﻮرد ﻗﺒﻠﻰ اﯾﻦ اﺳــﺖ ﮐﻪ ﺑﺎ ﺑﯿﺶ از ﯾﮏ ﻧﻔﺮ ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﻣﻰ ﮐﻨﯿﺪ. ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﻫﺎى ﮔﺮوﻫﻰ ﺑﻪ آﻣﺎدﮔﻰ ﺑﯿﺸﺘﺮى ﻧﯿﺎز دارد و رﺳﻤﻰ ﺗﺮ اﺳﺖ.
 ﺟﻠﺴـﺎت ﺗﺴﻬﯿﻞ ﺷـﺪه: در اﯾﻦ ﺟﻠﺴﺎت، ﮔﺮوه ﺑﺰرﮔﺘﺮى را ﺑﺮاى ﻫﺪﻓﻰ ﻣﺸــﺘﺮك ﮔﺮد ﻫﻢ ﻣﻰ آورﯾﺪ. ﺑﺎ اﯾﻦ ﮐﺎر ﺳــﻌﻰ دارﯾﺪ ﻧﯿﺎزﻫﺎى ﻣﺸﺘﺮك را ﺑﻪ ﺷﯿﻮه اىﺳﺮﯾﻌﺘﺮ ﺟﻤﻊ آورى ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ.
 ﺟﻠﺴـﺎت ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻣﺸـﺘﺮك )JAD(: ﻣﺸﺎﺑﻪ ﻣﻮرد ﻗﺒﻠﻰ اﺳــﺖ ﺑﺎ اﯾﻦ ﺗﻔﺎوت ﮐﻪ ﮔﺮوه ﻧﻮﻋﺎً ﺗﺎ زﻣﺎﻧﻰ ﮐﻪ اﻫﺪاف ﺟﻠﺴﻪ ﺗﮑﻤﯿﻞ ﮔﺮدد، در ﺟﻠﺴــﻪ ﻣﻰ ﻣﺎﻧﻨﺪ؛ ﯾﻌﻨﻰ ﺗﺎ زﻣﺎﻧﻰ ﮐﻪ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ اى ﮐﺎﻣﻞ از ﻧﯿﺎزﻫﺎى ﭘﺮوژه، ﻣﺴﺘﻨﺪ ﺷﻮد و ﻣﻮرد ﺗﻮاﻓﻖ ﻗﺮار ﮔﯿﺮد.
 ﭘﺮﺳﺸﻨﺎﻣﻪ ﻫﺎ: ﭘﺮﺳﺸﻨﺎﻣﻪ ﻫﺎ ﺑﺴﯿﺎر ﻏﯿﺮرﺳﻤﻰ ﻫﺴﺘﻨﺪ و ﺑﺮاى ﺟﻤﻊ آورى ﻧﯿﺎزﻫــﺎ از ذى ﻧﻔﻌﺎﻧﻰ ﮐﻪ در ﻣﺤﻞ ﻫﺎى دور ﻫﺴــﺘﻨﺪ ﯾﺎ آﻧﻬﺎﯾﻰ ﮐﻪ ﻓﻘﻂ اﻃﻼﻋﺎت اﻧﺪﮐﻰ در ﻣﻮرد ﻧﯿﺎزﻫﺎى ﭘﺮوژه دارﻧﺪ، ﻣﻨﺎﺳــﺐ ﻣﻰ ﺑﺎﺷﻨﺪ.
 ﻧﻤﻮﻧﻪ ﺳـﺎزى: در اﯾﻦ ﺷﯿﻮه ﻧﺴﺒﺘﺎً ﻣﺪرن، ﺷﻤﺎ ﻧﯿﺎزﻫﺎى اوﻟﯿﻪ اى را ﺟﻤﻊ آورى ﻣﻰ ﮐﻨﯿﺪ و ﺑﺮاى ﺳــﺎﺧﺖ ﯾﮏ ﻧﻤﻮﻧﻪ اوﻟﯿﻪ، ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده ﻗﺮار ﻣﻰ دﻫﯿﺪ. اﯾﻦ ﻧﻤﻮﻧﻪ را ﺑﻪ ﮐﺎرﻓﺮﻣﺎ ﻧﺸﺎن ﻣﻰ دﻫﯿﺪ و او ﻧﯿﺎزﻫﺎى دﯾﮕﺮى را ﺑﻪ ﺷﻤﺎ اﻋﻼم ﻣﻰ ﮐﻨﺪ. ﺷﻤﺎ ﻣﺪل را اﺻﻼح ﻣﻰ ﮐﻨﯿﺪ و اﯾﻦ ﭼﺮﺧﻪ ﺗﺎ ﺗﺄﻣﯿﻦ ﮐﺎﻣﻞ ﺧﻮاﺳﺘﻪ ﻫﺎى ﮐﺎرﻓﺮﻣﺎ ﯾﺎ ﺑﻪ ﺗﻌﺪاد دﻓﻌﺎت ﺗﻮاﻓﻖ ﺷﺪه اى ﺗﮑﺮار ﻣﻰ ﺷﻮد.
 زﯾـﺮ ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘـﻦ اﻃﺮاﻓﯿﺎن: ﮔﺎﻫﻰ ﺑﻌﻀﻰ از اﻓﺮاد، ﮐﺎر ﺧﻮد را ﺑﺎ روال ﺧﺎﺻﻰ اﻧﺠﺎم ﻣﻰ دﻫﻨﺪ ﮐﻪ ﺗﻮﺿﯿﺢ آن ﺑﺮاﯾﺸﺎن دﺷﻮار اﺳﺖ. در اﯾﻦ ﺻﻮرت ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﻻزم ﺑﺎﺷﺪ آﻧﻬﺎ را در ﺣﯿﻦ اﻧﺠﺎم ﮐﺎر ﻣﺸﺎﻫﺪه ﮐﻨﯿﺪ ﺗﺎ ﺗﺼﻮﯾﺮى ﮐﻠﻰ ﺑﻪ دﺳﺖ آورﯾﺪ.

انتخاب افراد مناسب برای تیم هایی که از نظر جغرافیایی پراکنده اند

1396/02/6
06:02
shakila sotoudeh
انتخاب افراد مناسب برای تیم هایی که از نظر جغرافیایی پراکنده اند

هنگام انتخاب اعضای تیم هایی که از نظر جغرافیایی، در یک محل متمرکز نیستند، باید افرادی را برگزینید که برای چنین وضعیتی کیفیت های مناسب را دارا باشند. افرادی با کیفیت های زیر را جستجو نمایید:

خود انگیخته: اعضایی را برای تیم خود انتخاب کنید که میزان خود انگیختگی آنها بالاتر از حد متوسط باشد و تمایل داشته باشند که به طور مستقل کار کنند، نه کسانی که برای انجام کارشان به تشویق و توجه مداوم نیاز دارند.

دارای مهارت های ارتباطی خوب: ممکن است برای تماس رو در رو محدودیت وجود داشته باشد، پس افراد باید از مهارت های ارتباطی قوی برخوردار باشند، از جمله توانایی کار کردن با تکنولوژی های اینترنتی.

نتیجه گرا: شما به افرادی نیاز دارید که بخواهند اهدافی را برگزینند و به آنها برسند. آنها نباید از اینکه شاخص های کلیدی عملکردشان مورد ارزیابی قرار گیرد، ناراحت شوند.

صادق و دارای ذهن باز: شما نمی توانید اعضای تیمتان را از راه دور ببینید، بنابراین مجبورید به آنها اعتماد کنید که با مشکلات، پیشنهادها و سایر فیدبک های خود به شما مراجعه کنند. به همین دلیل، لازم است افرادی را انتخاب کنید که دارای شخصیتی باز و رُک و راست باشند.


انتخاب افراد مناسب برای تیم هایی که از نظر جغرافیایی پراکنده اند

1396/02/6
06:02
shakila sotoudeh
انتخاب افراد مناسب برای تیم هایی که از نظر جغرافیایی پراکنده اند

هنگام انتخاب اعضای تیم هایی که از نظر جغرافیایی، در یک محل متمرکز نیستند، باید افرادی را برگزینید که برای چنین وضعیتی کیفیت های مناسب را دارا باشند. افرادی با کیفیت های زیر را جستجو نمایید:

خود انگیخته: اعضایی را برای تیم خود انتخاب کنید که میزان خود انگیختگی آنها بالاتر از حد متوسط باشد و تمایل داشته باشند که به طور مستقل کار کنند، نه کسانی که برای انجام کارشان به تشویق و توجه مداوم نیاز دارند.

دارای مهارت های ارتباطی خوب: ممکن است برای تماس رو در رو محدودیت وجود داشته باشد، پس افراد باید از مهارت های ارتباطی قوی برخوردار باشند، از جمله توانایی کار کردن با تکنولوژی های اینترنتی.

نتیجه گرا: شما به افرادی نیاز دارید که بخواهند اهدافی را برگزینند و به آنها برسند. آنها نباید از اینکه شاخص های کلیدی عملکردشان مورد ارزیابی قرار گیرد، ناراحت شوند.

صادق و دارای ذهن باز: شما نمی توانید اعضای تیمتان را از راه دور ببینید، بنابراین مجبورید به آنها اعتماد کنید که با مشکلات، پیشنهادها و سایر فیدبک های خود به شما مراجعه کنند. به همین دلیل، لازم است افرادی را انتخاب کنید که دارای شخصیتی باز و رُک و راست باشند.


ارسال شده در:

تکنیک گوجه فرنگی (Pomodoro)

1396/02/6
05:54
shakila sotoudeh
تکنیک گوجه فرنگی (Pomodoro)

تکنیک گوجه فرنگی در دهه 80 میلادی توسط فرانچسکو چیریلّو مطرح شد و در کتاب او به همین نام منتشر گردید.
این تکنیک از یک تایمر برای تقسیم زمان کاری شما به قطعات 25 دقیقه ای استفاده می کند و هر یک از این قطعات، یک "گوجه فرنگی" (Pomodori) نامیده می شود. پس از هر قطعه، 5 دقیقه استراحت می کنید. بعد از تکمیل چهار گوجه فرنگی، زمان یک استراحت 20 الی 30 دقیقه ای فرامی رسد.
این، یک تکنیک ساده است؛ استفاده از آن آسان می باشد؛ و می تواند هم برای بهره وری و هم برای سلامتی شما فواید بسیار داشته باشد. استراحت های مکرر، توانایی تمرکز شما بر کار را بهبود می بخشد، که بهره وری شما را افزایش می دهد. این استراحت ها به بدن شما کمک می کند که با تأثیرات منفی ناشی از دوره های طولانی عدم تحرک فیزیکی، مقابله نماید. 


تکنیک گوجه فرنگی (Pomodoro)

1396/02/6
05:54
shakila sotoudeh
تکنیک گوجه فرنگی (Pomodoro)

تکنیک گوجه فرنگی در دهه 80 میلادی توسط فرانچسکو چیریلّو مطرح شد و در کتاب او به همین نام منتشر گردید.
این تکنیک از یک تایمر برای تقسیم زمان کاری شما به قطعات 25 دقیقه ای استفاده می کند و هر یک از این قطعات، یک "گوجه فرنگی" (Pomodori) نامیده می شود. پس از هر قطعه، 5 دقیقه استراحت می کنید. بعد از تکمیل چهار گوجه فرنگی، زمان یک استراحت 20 الی 30 دقیقه ای فرامی رسد.
این، یک تکنیک ساده است؛ استفاده از آن آسان می باشد؛ و می تواند هم برای بهره وری و هم برای سلامتی شما فواید بسیار داشته باشد. استراحت های مکرر، توانایی تمرکز شما بر کار را بهبود می بخشد، که بهره وری شما را افزایش می دهد. این استراحت ها به بدن شما کمک می کند که با تأثیرات منفی ناشی از دوره های طولانی عدم تحرک فیزیکی، مقابله نماید. 


ارسال شده در:

3 تکنیک برای مدیریت محدوده پروژه

1395/12/15
09:12
shakila sotoudeh
3 تکنیک برای مدیریت محدوده پروژه

کلمه "محدوده" برای توصیف کلیت کار و مرزهای کلی پروژه، مورد استفاده قرار می گیرد. محدوده، تعریف می کند که پروژه چه چیزهایی را تحویل خواهد داد و چه چیزهایی را تحویل نخواهد داد. اگر می خواهید قادر باشید که محدوده پروژه را به طور مؤثر مدیریت کنید، باید آنرا بخوبی تعریف نمایید. تکنیک های زیر در مدیریت محدوده به شما کمک خواهد کرد:

    تمامی افراد را در مورد مدیریت محدوده، پاسخگو کنید. بسیاری از فرآیندهای مدیریت محدوده، در سطح مدیر پروژه خوب عمل می کند، اما توسط اعضای تیم مورد سازش و مصالحه قرار می گیرد. اگر مدیر پروژه در اجرای قوانین تغییر محدوده سختگیر باشد، ممکن است کارفرما برای اِعمال تغییرات مورد نظر خود، مستقیماً به سراغ اعضای تیم برود. چاره کار آن است که تمامی افراد نسبت به فرآیندهای مدیریت محدوده، پاسخگو باشند.

    در پروژه های بزرگ، یک کمیته کنترل تغییر تشکیل دهید. گاهی اوقات در پروژه های بسیار بزرگ، حامی مالی پروژه نمی تواند به تنهایی در مورد تغییر محدوده، تصمیم بگیرد. این مورد خصوصاً زمانی اتفاق می افتد که تغییر، سازمان های دیگر را نیز تحت تأثیر قرار دهد؛ یا زمانی که چندین سازمان در سرمایه گذاری برای پروژه، همکاری یا مشارکت داشته باشند و بخواهند در ارزیابی درخواست های تغییر محدوده، نظر بدهند. در اینگونه موارد، ممکن است لازم باشد تا گروهی از افراد، تغییر محدوده را تصویب نمایند. معمولاً به این گروه "کمیته کنترل تغییر" گفته می شود.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


    مطمئن شوید که فرد مناسب، تغییرات محدوده را تصویب می کند. یک مشکل معمول در پروژه ها آن است که اعضای تیم نقش حامی مالی، کارفرما و کاربران نهایی را در زمینه مدیریت تغییر، درک نمی کنند. به طور کلی، حامی مالی، کسی است که بر روی پروژه سرمایه گذاری کرده است؛ در رأس سازمان پروژه قرار دارد و نمی توان هر روز او را دید. افرادی که تیم پروژه با آنها سر و کار دارند، غالباً کارفرمایان عادی و کاربران نهایی هستند. مهم نیست که یک تغییر چقدر برای کاربران نهایی اهمیت دارد؛ آنها نمی توانند در مورد تغییر محدوده تصمیم بگیرند و آنرا تصویب نمایند. فقط حامی مالی (یا نماینده او) باید تغییر محدوده را تصویب کند.

3 تکنیک برای مدیریت محدوده پروژه

1395/12/15
09:12
shakila sotoudeh
3 تکنیک برای مدیریت محدوده پروژه

کلمه "محدوده" برای توصیف کلیت کار و مرزهای کلی پروژه، مورد استفاده قرار می گیرد. محدوده، تعریف می کند که پروژه چه چیزهایی را تحویل خواهد داد و چه چیزهایی را تحویل نخواهد داد. اگر می خواهید قادر باشید که محدوده پروژه را به طور مؤثر مدیریت کنید، باید آنرا بخوبی تعریف نمایید. تکنیک های زیر در مدیریت محدوده به شما کمک خواهد کرد:

    تمامی افراد را در مورد مدیریت محدوده، پاسخگو کنید. بسیاری از فرآیندهای مدیریت محدوده، در سطح مدیر پروژه خوب عمل می کند، اما توسط اعضای تیم مورد سازش و مصالحه قرار می گیرد. اگر مدیر پروژه در اجرای قوانین تغییر محدوده سختگیر باشد، ممکن است کارفرما برای اِعمال تغییرات مورد نظر خود، مستقیماً به سراغ اعضای تیم برود. چاره کار آن است که تمامی افراد نسبت به فرآیندهای مدیریت محدوده، پاسخگو باشند.

    در پروژه های بزرگ، یک کمیته کنترل تغییر تشکیل دهید. گاهی اوقات در پروژه های بسیار بزرگ، حامی مالی پروژه نمی تواند به تنهایی در مورد تغییر محدوده، تصمیم بگیرد. این مورد خصوصاً زمانی اتفاق می افتد که تغییر، سازمان های دیگر را نیز تحت تأثیر قرار دهد؛ یا زمانی که چندین سازمان در سرمایه گذاری برای پروژه، همکاری یا مشارکت داشته باشند و بخواهند در ارزیابی درخواست های تغییر محدوده، نظر بدهند. در اینگونه موارد، ممکن است لازم باشد تا گروهی از افراد، تغییر محدوده را تصویب نمایند. معمولاً به این گروه "کمیته کنترل تغییر" گفته می شود.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


    مطمئن شوید که فرد مناسب، تغییرات محدوده را تصویب می کند. یک مشکل معمول در پروژه ها آن است که اعضای تیم نقش حامی مالی، کارفرما و کاربران نهایی را در زمینه مدیریت تغییر، درک نمی کنند. به طور کلی، حامی مالی، کسی است که بر روی پروژه سرمایه گذاری کرده است؛ در رأس سازمان پروژه قرار دارد و نمی توان هر روز او را دید. افرادی که تیم پروژه با آنها سر و کار دارند، غالباً کارفرمایان عادی و کاربران نهایی هستند. مهم نیست که یک تغییر چقدر برای کاربران نهایی اهمیت دارد؛ آنها نمی توانند در مورد تغییر محدوده تصمیم بگیرند و آنرا تصویب نمایند. فقط حامی مالی (یا نماینده او) باید تغییر محدوده را تصویب کند.
ارسال شده در:

3 تکنیک اساسی برای مدیریت زمانبندی

1395/11/11
10:39
shakila sotoudeh
3 تکنیک اساسی برای مدیریت زمانبندی

مدیریت زمانبندی، یکی از مهمترین فعالیت های یک مدیر پروژه است. تکنیک های متعددی برای کمک به مدیریت زمانبندی وجود دارد که در اینجا به 3 مورد از مهمترینِ آنها اشاره می شود:

    فعالیت ها را بر اساس درصد تکمیل شدن آنها مدیریت نکنید. فعالیتی که هنوز شروع نشده، صفر درصد و فعالیتی که به پایان رسیده، 100 درصد تکمیل شده است. اما در میانه راه، وضعیت چگونه است؟ اگر یک عضو تیم 20 ساعت بر روی یک فعالیت 40 ساعته کار کرده باشد، آیا می توان گفت که 50 درصد از آن فعالیت انجام شده است؟ اگر یک عضو تیم بگوید که 60 درصد از فعالیتی انجام شده، چگونه می توانید مطمئن شوید که درصد کار انجام شده بر روی آن فعالیت، 58 یا 62 نیست؟

    زمانبندی را بر اساس تاریخ تحویل، مدیریت کنید. اگر برنامه زمانبندی نشان دهد که فعالیتی مثلاً تا پنجشنبه باید به اتمام می رسیده و نرسیده، از عضو تیم مسئول انجام آن فعالیت نپرسید که چند درصد از کار، انجام شده است؛ در عوض بپرسید: "کار چه موقع به اتمام خواهد رسید؟". شما می توانید پاسخ این پرسش را در برنامه زمانبندی درج کنید، و در عین حال، آن عضو تیم را نسبت به تاریخ خاتمه جدید آن فعالیت، متعهد سازید.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


    از یک طرف خارجی بخواهید که به صورت دوره ای، برنامه زمانبندی را بازنگری کند. در بسیاری از موارد، اینکه یک طرف خارجی، فرآیندهای به کار گرفته شده برای مدیریت پروژه را ارزیابی کند، یک بررسی مجدد از چگونگی پیشرفت پروژه خواهد بود. این طرف خارجی می تواند یک فرد واجد شرایط خارج از گروه مدیریت پروژه باشد؛ یا ممکن است سازمان، یک فرد متخصص داخلی برای این ارزیابی داشته باشد.

3 تکنیک اساسی برای مدیریت زمانبندی

1395/11/11
10:39
shakila sotoudeh
3 تکنیک اساسی برای مدیریت زمانبندی

مدیریت زمانبندی، یکی از مهمترین فعالیت های یک مدیر پروژه است. تکنیک های متعددی برای کمک به مدیریت زمانبندی وجود دارد که در اینجا به 3 مورد از مهمترینِ آنها اشاره می شود:

    فعالیت ها را بر اساس درصد تکمیل شدن آنها مدیریت نکنید. فعالیتی که هنوز شروع نشده، صفر درصد و فعالیتی که به پایان رسیده، 100 درصد تکمیل شده است. اما در میانه راه، وضعیت چگونه است؟ اگر یک عضو تیم 20 ساعت بر روی یک فعالیت 40 ساعته کار کرده باشد، آیا می توان گفت که 50 درصد از آن فعالیت انجام شده است؟ اگر یک عضو تیم بگوید که 60 درصد از فعالیتی انجام شده، چگونه می توانید مطمئن شوید که درصد کار انجام شده بر روی آن فعالیت، 58 یا 62 نیست؟

    زمانبندی را بر اساس تاریخ تحویل، مدیریت کنید. اگر برنامه زمانبندی نشان دهد که فعالیتی مثلاً تا پنجشنبه باید به اتمام می رسیده و نرسیده، از عضو تیم مسئول انجام آن فعالیت نپرسید که چند درصد از کار، انجام شده است؛ در عوض بپرسید: "کار چه موقع به اتمام خواهد رسید؟". شما می توانید پاسخ این پرسش را در برنامه زمانبندی درج کنید، و در عین حال، آن عضو تیم را نسبت به تاریخ خاتمه جدید آن فعالیت، متعهد سازید.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


    از یک طرف خارجی بخواهید که به صورت دوره ای، برنامه زمانبندی را بازنگری کند. در بسیاری از موارد، اینکه یک طرف خارجی، فرآیندهای به کار گرفته شده برای مدیریت پروژه را ارزیابی کند، یک بررسی مجدد از چگونگی پیشرفت پروژه خواهد بود. این طرف خارجی می تواند یک فرد واجد شرایط خارج از گروه مدیریت پروژه باشد؛ یا ممکن است سازمان، یک فرد متخصص داخلی برای این ارزیابی داشته باشد.
ارسال شده در:

توفان فکری معکوس

1395/10/4
05:45
shakila sotoudeh
توفان فکری معکوس

توفان فکری معکوس، تکنیک مناسبی است برای حل خلاقانه مسائل که می تواند به راه حل های قوی منجر شود. برای استفاده از این تکنیک، به ترتیب زیر عمل نمایید:

    مسئله یا چالش را به طور شفاف، شناسایی کنید و آنرا بنویسید.
    مسئله یا چالش را با مطرح کردن یکی از پرسش های زیر، معکوس نمایید.
        "احتمالاً چگونه می توانم باعث این مسئله بشوم؟"
        "احتمالاً چگونه می توانم به تأثیر مخالف، دست یابم؟"
    مسئله معکوس را مورد توفان فکری قرار دهید تا ایده هایی برای راه حل معکوس تولید شود. اجازه بدهید این ایده ها آزادانه جاری گردند. در این مرحله هیچ چیزی را رد نکنید.
    هنگامی که تمامی ایده ها را برای حل مسئله معکوس، مورد توفان فکری قرار دادید، راه حل ها را معکوس کنید تا به ایده های راه حل برای مسئله یا چالش اصلی برسید.
    این ایده های راه حل را ارزیابی کنید. آیا می توانید یک راه حل بالقوه را ببینید؟ ایا می توانید ویژگی های یک راه حل بالقوه را ببینید؟

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management



توفان فکری معکوس

1395/10/4
05:45
shakila sotoudeh
توفان فکری معکوس

توفان فکری معکوس، تکنیک مناسبی است برای حل خلاقانه مسائل که می تواند به راه حل های قوی منجر شود. برای استفاده از این تکنیک، به ترتیب زیر عمل نمایید:

    مسئله یا چالش را به طور شفاف، شناسایی کنید و آنرا بنویسید.
    مسئله یا چالش را با مطرح کردن یکی از پرسش های زیر، معکوس نمایید.
        "احتمالاً چگونه می توانم باعث این مسئله بشوم؟"
        "احتمالاً چگونه می توانم به تأثیر مخالف، دست یابم؟"
    مسئله معکوس را مورد توفان فکری قرار دهید تا ایده هایی برای راه حل معکوس تولید شود. اجازه بدهید این ایده ها آزادانه جاری گردند. در این مرحله هیچ چیزی را رد نکنید.
    هنگامی که تمامی ایده ها را برای حل مسئله معکوس، مورد توفان فکری قرار دادید، راه حل ها را معکوس کنید تا به ایده های راه حل برای مسئله یا چالش اصلی برسید.
    این ایده های راه حل را ارزیابی کنید. آیا می توانید یک راه حل بالقوه را ببینید؟ ایا می توانید ویژگی های یک راه حل بالقوه را ببینید؟

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management



ارسال شده در:

تکنیک Pomodoro

1395/10/2
10:58
shakila sotoudeh
تکنیک Pomodoro

تکنیک Pomodoro در دهه 1980 توسط فرانچسکو چیریلو ارائه شد و در کتاب او با همین نام، منتشر گردید.
این تکنیک از یک تایمر برای تقسیم کار به دوره های 25 دقیقه ای، به نام Pomodori، استفاده می کند. شما پس از هر یک از این دوره ها، 5 دقیقه استراحت می کنید. بعد از تکمیل چهار Pomodori، زمان یک استراحت طولانی تر به مدت 20 الی 30 دقیقه فرا می رسد.
این یک تکنیک ساده است که به راحتی می توان از آن استفاده کرد، و می تواند منافع زیادی، هم برای کارآیی و هم برای سلامتی شما داشته باشد. استراحت های متناوب، توانایی شما را برای تمرکز بر کارتان افزایش می دهد، که باعث بهبود کارآیی شما می شود. همچنین به جسم شما کمک می کند که با اثرات منفی ناشی از دوره های طولانی عدم تحرک فیزیکی و نشستن پشت میز کارتان، مبارزه نماید.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management







برچسب ها:تکنیک ،Pomodoro ،تکنیک Pomodoro ،

تکنیک Pomodoro

1395/10/2
10:58
shakila sotoudeh
تکنیک Pomodoro

تکنیک Pomodoro در دهه 1980 توسط فرانچسکو چیریلو ارائه شد و در کتاب او با همین نام، منتشر گردید.
این تکنیک از یک تایمر برای تقسیم کار به دوره های 25 دقیقه ای، به نام Pomodori، استفاده می کند. شما پس از هر یک از این دوره ها، 5 دقیقه استراحت می کنید. بعد از تکمیل چهار Pomodori، زمان یک استراحت طولانی تر به مدت 20 الی 30 دقیقه فرا می رسد.
این یک تکنیک ساده است که به راحتی می توان از آن استفاده کرد، و می تواند منافع زیادی، هم برای کارآیی و هم برای سلامتی شما داشته باشد. استراحت های متناوب، توانایی شما را برای تمرکز بر کارتان افزایش می دهد، که باعث بهبود کارآیی شما می شود. همچنین به جسم شما کمک می کند که با اثرات منفی ناشی از دوره های طولانی عدم تحرک فیزیکی و نشستن پشت میز کارتان، مبارزه نماید.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management







ارسال شده در:
برچسب ها:تکنیک ،Pomodoro ،تکنیک Pomodoro ،

تکنیک نردبان گام به گام (Stepladder)

1395/10/2
10:40
shakila sotoudeh
تکنیک نردبان گام به گام (Stepladder)

تکنیک نردبان گام به گام، ابزار ساده ای است که ورود افراد به یک گروه تصمیم گیری را مدیریت می کند. این تکنیک، تمامی اعضا را تشویق می کند که قبل از آنکه تحت تأثیر دیگران قرار بگیرند، در سطح فردی، در تصمیم گیری مشارکت نمایند. نتیجه آن، رسیدن به تنوع گسترده تری از ایده ها، ممانعت از "پنهان شدن" افراد در گروه، و کمک به "لگدمال نشدن" افراد توسط اعضای قویتر گروه است. همه اینها کمک می کند تا گروه، تصمیمات بهتری بگیرد.
این تکنیک 5 مرحله اصلی دارد:

    قبل از گرد هم آمدن اعضای گروه، کار یا مسئله را به اطلاع همه آنها برسانید و به همه افراد فرصت کافی برای فکر کردن و ارائه راه حل بدهید.
    به عنوان هسته، یک گروه دو نفره تشکیل دهید و آنها را وادار کنید در مورد مسئله به بحث بپردازند.
    نفر سوم را به هسته گروه بیفزایید. نفر سوم باید قبل از آنکه ایده های مورد بحث قرار گرفته را بشنود، ایده های خود را به دو نفر قبلی ارائه کند. سپس هر سه عضو راه حل ها و ایده های خود را مطرح نموده، مورد بحث قرار می دهند.
    نفرات بعدی را یکی یکی به گروه بیفزایید و فرآیند فوق را تکرار کنید. پس از اضافه شدن هر عضو، به آنها فرصت کافی برای بحث بدهید.
    تصمیم نهایی را فقط زمانی اتخاذ کنید که همه اعضا وارد گروه شده و ایده های خود را ارائه کرده باشند.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management



international news - مطالب ابر تکنیک


international news - مطالب ابر تکنیک,
تمامی حقوق این وب سایت متعلق به international news است. ||
شبکه اجتماعی فارسی کلوب | Buy Website Traffic | Buy Targeted Website Traffic