درحال مشاهده: international news - مطالب مهندسی و مدیریت ساخت ، Construction Engineering Management


موسسه محک
اهداء عضو

ﻣﺎﺗﺮﯾﺲ اوﻟﻮﯾﺖ اﻗﺪاﻣﺎت

1397/01/24
09:54
shakila sotoudeh
ﻣﺎﺗﺮﯾﺲ اوﻟﻮﯾﺖ اﻗﺪاﻣﺎت، اﺑﺰار ﺳــﺎده اى اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﮐﻤﮏ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ ﺗﺎ اﻧﺘﺨﺎب ﮐﻨﯿﺪ ﮐــﻪ ﮐﺪام ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫﺎ را ﺑﺎﯾﺪ اوﻟﻮﯾﺖ ﺑﻨﺪى ﮐﻨﯿﺪ و ﮐﺪام ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫــﺎ را ﺑﺎﯾــﺪ ﺣﺬف ﮐﻨﯿﺪ ﯾﺎ ﺑﻪ دﯾﮕﺮان ﻣﺤﻮل ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ، ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪ اى ﮐﻪ از زﻣﺎن، اﻧﺮژى و اﺳﺘﻌﺪادﻫﺎى ﺧﻮد ﺑﯿﺸﺘﺮﯾﻦ ﺑﻬﺮه را ﺑﺒﺮﯾﺪ.
اﯾﻦ ﻣﺎﺗﺮﯾﺲ ﺑﻪ ﭼﻬﺎر ﺑﺨﺶ ﺗﻘﺴﯿﻢ ﻣﻰ ﺷﻮد:
ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﻫﺎى ﺳﺮﯾﻊ
ﭘﺮوژه ﻫﺎى ﺑﺰرگ
ﮐﺎرﻫﺎى ﻗﺎﺑﻞ ﺟﺎﯾﮕﺰﯾﻨﻰ
ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫﺎى ﺑﯿﻬﻮده
ﺑﺮاى اﺳﺘﻔﺎده از اﯾﻦ ﻣﺎﺗﺮﯾﺲ:

ﻓﻬﺮﺳﺘﻰ از ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫﺎ و اﻫﺪاف ﺟﺎرى ﺧﻮد ﺗﻬﯿﻪ ﮐﻨﯿﺪ.
ﺑﻪ ﻫﺮ ﯾﮏ از اﻗﻼم اﯾﻦ ﻓﻬﺮﺳــﺖ، اﺑﺘﺪا ﺑﺮ اﺳــﺎس ﺗﺄﺛﯿﺮ آن و ﺳــﭙﺲ ﺑﺮ اﺳﺎس ﺗﻼﺷﻰ ﮐﻪ ﺑﺮاى ﺗﮑﻤﯿﻞ آن ﻻزم اﺳﺖ، اﻣﺘﯿﺎزى ﺑﯿﻦ ﺻﻔﺮ ﺗﺎ 10 ﺑﺪﻫﯿــﺪ. (ﺑﺪﯾﻦ ﺗﺮﺗﯿﺐ، ﺑﺮاى ﻫﺮ ﯾﮏ از اﻗــﻼم، ﻣﺨﺘﺼﺎت ﯾﮏ ﻧﻘﻄﻪ را ﺧﻮاﻫﯿﺪ داﺷﺖ.)
اﯾﻦ ﻧﻘﺎط را ﺑﺮ روى ﻣﺎﺗﺮﯾﺲ، ﻣﺸﺨﺺ و ﺗﺮﺳﯿﻢ ﮐﻨﯿﺪ.
در ﻧﻬﺎﯾﺖ، ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻣﺤﻞ ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻦ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫﺎ، آﻧﻬﺎ را اوﻟﻮﯾﺖ ﺑﻨﺪى، واﮔﺬار، ﯾﺎ ﺣﺬف ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ.

7 اﺷﺘﺒﺎه ﻣﺪﯾﺮان ﮐﻪ ﻫﺮ ﮐﺴﻰ را ﺑﯿﭽﺎره ﻣﻰ ﮐﻨﺪ

1397/01/22
04:09
shakila sotoudeh
ﻫﺮ رﻫﺒﺮى ﻣﺴــﺌﻮل ﺣﻔﻆ ﺻﺪاﻗﺖ و درﺳــﺘﮑﺎرى ﺧﻮﯾﺶ اﺳﺖ. ﺑﺴﯿﺎرى از اوﻗــﺎت دام ﻫﺎﯾﻰ وﺟﻮد دارد ﮐﻪ ﺑﺎﻋﺚ ﻣﻰ ﺷــﻮد رﻫﺒﺮان ﺧﻮش ﻧﯿﺖ، اﺣﺘﯿﺎط را از دﺳــﺖ ﺑﺪﻫﻨﺪ. ﺑﺎ ﺷﻨﺎﺳــﺎﯾﻰ اﯾﻦ دام ﻫﺎ، ﻫﻤﮕﻰ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﻢ ﺑﺎ ﻫﺸــﯿﺎرى، ﺻﺪاﻗﺖ و درﺳﺘﮑﺎرى ﺧﻮد را در ﺑﺎﻻﺗﺮﯾﻦ ﺳﻄﺢ ﻣﻤﮑﻦ ﺣﻔﻆ ﻧﻤﺎﯾﯿﻢ:
 ﭘﺮورش دادن ﯾﮏ ﻣﮑﺘﺐ ﺷﺨﺼﻰ: رﻫﺒﺮان ﺑﻪ آﺳﺎﻧﻰ ﻣﻤﮑﻦ اﺳــﺖ در دﻧﯿﺎى ﺧﻮد ﮔﺮﻓﺘﺎر ﺷــﻮﻧﺪ. اﯾﻦ رﻫﺒﺮان ﻓﺮاﻣﻮش ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ دﻟﯿﻠﻰ در ﻣﻮﻗﻌﯿﺖ ﻓﻌﻠﻰ ﺧﻮد ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻪ اﻧﺪ؛ آﻧﻬﺎ ﻣﻰ اﻧﺪﯾﺸﻨﺪ: اﯾﻦ دﻧﯿﺎى ﻣﻦ اﺳﺖ، و ﻣﺎ ﮐﺎرﻫﺎ را ﺑﻪ ﺷﯿﻮه اى ﮐﻪ ﻣﻦ ﻣﻰ ﺧﻮاﻫﻢ اﻧﺠﺎم ﺧﻮاﻫﯿﻢ داد".
 ﻃﻔﺮه رﻓﺘﻦ از ﭘﺎﺳـﺨﮕﻮﯾﻰ: ﺳﯿﺎﺳــﺘﻤﺪاران ﻣﺸﻬﻮرﻧﺪ ﺑﻪ اﯾﻨﮑﻪ ﻣﺴــﺌﻮﻟﯿﺖ اﺷــﺘﺒﺎﻫﺎت ﺧﻮد را ﻧﻤﻰ ﭘﺬﯾﺮﻧﺪ، رﻫﺒﺮان ﮐﺴﺐ و ﮐﺎر ﻧﯿﺰ اﯾﻨﭽﻨﯿﻦ ﻫﺴــﺘﻨﺪ. ﺣﺘﻰ اﮔﺮ ﻓﻘﻂ ﭼﻨﺪ ﻧﻔﺮ ﺷــﺎﻫﺪ اﺷــﺘﺒﺎه ﯾﮏ رﻫﺒﺮ ﺑﺎﺷﻨﺪ، ﻓﺮار از ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﯾﻰ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪ اى ﺑﺎور ﻧﮑﺮدﻧﻰ، ﻣﺨﺮب ﺑﺎﺷﺪ.
 ﻧﺪاﺷـﺘﻦ ﺧﻮدآﮔﺎﻫﻰ: ﺑﺴــﯿﺎرى از رﻫﺒﺮان ﺗﺼﻮر ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ اﻧﺪازه ﮐﺎﻓﻰ داراى ﻫﻮش ﻫﯿﺠﺎﻧﻰ(EQ)ﻫﺴــﺘﻨﺪ. ﺑﺴﯿﺎرى از اوﻗﺎت آﻧﻬﺎ در ﺑﺮﺧﻰ از ﻣﻬﺎرت ﻫﺎى EQ زﺑﺮدﺳــﺘﻨﺪ، اﻣﺎ ﻣﺘﺄﺳﻔﺎﻧﻪ در ﻣﻮرد درك از ﺧﻮد، ﮐﻮر ﻣﻰ ﺑﺎﺷﻨﺪ. اﯾﻦ ﺑﻪ آن ﻣﻌﻨﺎ ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ رﯾﺎﮐﺎرﻧﺪ، آﻧﻬﺎ ﻓﻘﻂ آﻧﭽﻪ را ﮐﻪ دﯾﮕﺮان ﻣﻰ ﺑﯿﻨﻨﺪ، ﻧﻤﻰ ﺑﯿﻨﻨﺪ. ﺗﺤﻘﯿﻘﺎت ﻧﺸــﺎن داده اﺳﺖ ﮐﻪ ﻓﻘﻂ 63 درﺻﺪ از ﻣﺎ در ارزﯾﺎﺑﻰ از ﺧﻮدﻣﺎن دﻗﯿﻖ ﻫﺴﺘﯿﻢ.
 ﻓﺮاﻣﻮش ﮐﺮدن اﯾﻨﮑﻪ ارﺗﺒﺎط، ﯾﮏ ﺟﺎده دوﻃﺮﻓﻪ اﺳـﺖ: ﺑﺴــﯿﺎرى از رﻫﺒﺮان ﻣﺘﻮﺟﻪ ﻧﯿﺴــﺘﻨﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﯾﮏ ﻃﺮﻓﻪ ارﺗﺒﺎط ﺑﺮﻗــﺮار ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ. ﺑﻌﻀــﻰ از آﻧﻬﺎ اﻓﺘﺨﺎر ﻣﻰ ﮐﻨﻨــﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ راﺣﺘﻰ در دﺳﺘﺮس ﻫﺴﺘﻨﺪ، اﻣﺎ واﻗﻌﺎً ﺑﻪ ﻧﻈﺮاﺗﻰ ﮐﻪ اﻓﺮادﺷﺎن ﺑﺎ آﻧﻬﺎ در ﻣﯿﺎن ﻣﻰ ﮔﺬارﻧﺪ، ﮔﻮش ﻧﻤﻰ ﮐﻨﻨﺪ. ﺑﺮﺧﻰ از رﻫﺒﺮان، ﻫﺪف ﺗﻌﯿﯿﻦ ﻧﻤﻰ ﮐﻨﻨﺪ و زﻣﯿﻨﻪ را ﺑﺮاى آﻧﭽﻪ ﮐﻪ از اﻓﺮادﺷﺎن ﻣﻰ ﺧﻮاﻫﻨﺪ، ﻓﺮاﻫﻢ ﻧﻤﻰ ﺳﺎزﻧﺪ. ﺑﻌﻀــﻰ دﯾﮕﺮ ﻫﯿﭽﮕﺎه ﺑﺎزﺧﻮردى ﺑﻪ اﻓﺮاد ﺧــﻮد ﻧﻤﻰ دﻫﻨﺪ و آﻧﻬﺎ را ﺣﯿﺮان رﻫﺎ ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪ اى ﮐﻪ اﯾﻦ اﻓﺮاد ﻧﻤﻰ داﻧﻨﺪ ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ارﺗﻘﺎ ﯾﺎﺑﻨﺪ ﯾﺎ اﺧﺮاج ﺷﻮﻧﺪ.
 اﺧـﺮاج ﻧﮑﺮدن اﻓﺮاد داراى ﻋﻤﻠﮑـﺮد ﺿﻌﯿﻒ: ﮔﺎﻫﻰ اوﻗﺎت رﻫﺒﺮان از اﺗﺨﺎذ ﺗﺼﻤﯿﻤﺎت ﻗﺎﻃﻌﺎﻧﻪ ﻣﻰ ﮔﺮﯾﺰﻧﺪ؛ اﯾﻦ ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﺑﻪ دﻟﯿﻞ اﺣﺴــﺎس ﺗﺄﺳﻒ ﺑﺮاى ﯾﮏ ﮐﺎرﻣﻨﺪ ﺑﺎﺷﺪ ﯾﺎ ﻓﻘﻂ ﺑﺮاى ﭘﺮﻫﯿﺰ از ﺗﻀﺎد و درﮔﯿﺮى.
 ﺳـﻘﻮط ﺑﻪ اﺳﺘﺒﺪاد ﻓﻮرﯾﺖ: اﺳــﺘﺒﺪاد ﻓﻮرﯾﺖ زﻣﺎﻧﻰ اﺗﻔﺎق ﻣﻰ اﻓﺘﺪ ﮐﻪ رﻫﺒــﺮان، روزﻫﺎى ﺧﻮد را ﺻﺮف ﺧﺎﻣﻮش ﮐﺮدن آﺗﺶ ﻫﺎى ﮐﻮﭼــﮏ ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ. آﻧﻬﺎ ﻓﻘﻂ ﺑﻪ آﻧﭽﻪ ﮐﻪ در ﻣﻘﺎﺑﻞ ﭼﺸﻤﺎﻧﺸــﺎن ﻣﻰ ﮔــﺬرد ﺗﻮﺟﻪ دارﻧﺪ، و از ﺗﻤﺮﮐﺰ ﺑــﺮ آﻧﭽﻪ ﮐﻪ واﻗﻌﺎً اﻫﻤﯿﺖ دارد ( ﯾﻌﻨﻰ اﻓﺮادﺷﺎن) ﻏﺎﻓﻞ ﻣﻰ ﺷﻮﻧﺪ.
 ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺑﺮ ﺟﺰﺋﯿﺎت: اﯾﻦ اﺷــﺘﺒﺎه اﻏﻠﺐ در اﻓﺮادى ﻣﺸﺎﻫﺪه ﻣﻰ ﺷــﻮد ﮐﻪ ﺑﻪ ﺗﺎزﮔــﻰ ارﺗﻘﺎء رﺗﺒﻪ ﯾﺎﻓﺘﻪ اﻧﺪ. ذﻫﻨﯿــﺖ آﻧﻬﺎ ﻫﻨﻮز از ﯾﮏ 

9 اﺷﺘﺒﺎه ﻣﺪﯾﺮان ﮐﻪ ﺑﺎﻋﺚ ﻣﻰ ﺷﻮد اﻓﺮاد ﺧﻮب، ﺷﺮﮐﺖ را ﺗﺮك ﮐﻨﻨﺪ

1397/01/18
05:05
shakila sotoudeh
اﮔــﺮ ﻣﻰ ﺧﻮاﻫﯿﺪ ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ اﻓﺮاد ﺧــﻮد را ﺣﻔﻆ ﮐﻨﯿﺪ، ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺎ دﻗﺖ ﺑﻪ رﻓﺘﺎر ﺧﻮد ﺑﺎ آﻧﻬﺎ ﺑﯿﻨﺪﯾﺸﯿﺪ.
ﺗﺤﻘﯿﻘﺎت ﮔﺎﻟﻮپ ﻧﺸــﺎن ﻣﻰ دﻫﺪ ﮐﻪ از ﺑﯿﻦ رﻓﺘــﻦ  70درﺻﺪ از اﻧﮕﯿﺰه ﯾﮏ ﮐﺎرﻣﻨﺪ، ﺑﻪ رﻓﺘﺎر ﻣﺪﯾﺮ او ﺑﺴــﺘﮕﻰ دارد. ﭘﺲ ﺑﯿﺎﯾﯿــﺪ ﻧﮕﺎﻫﻰ ﺑﮑﻨﯿﻢ ﺑﻪ ﺑﺮﺧﻰ از ﺑﺪﺗﺮﯾــﻦ ﮐﺎرﻫﺎﯾﻰ ﮐﻪ ﻣﺪﯾــﺮان اﻧﺠﺎم ﻣﻰ دﻫﻨﺪ و ﺗﺄﺛﯿــﺮ ﻣﻨﻔﻰ ﺑﺮ ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ اﻓﺮادﺷﺎن دارد:
 از اﻓﺮادﺷـﺎن ﺑﯿﺶ از ﺣﺪ، ﮐﺎر ﻣﻰ ﮐﺸـﻨﺪ. ﮐﺎر ﮐﺸﯿﺪن ﺑﯿﺶ از ﺣﺪ از ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﺧﻮب، ﺑﺎﻋﺚ ﻣﻰ ﺷﻮد ﮐﻪ آﻧﻬﺎ ﺗﺼﻮر ﮐﻨﻨﺪ ﺑﺮاى ﻋﻤﻠﮑﺮد ﺧﻮﺑﺸــﺎن ﺗﻨﺒﯿﻪ ﻣﻰ ﺷــﻮﻧﺪ. ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ ﺑﺎﻋﺚ ﮐﺎﻫﺶ ﺑﻬﺮه ورى آﻧﺎن ﻣﻰ ﮔﺮدد.
 ﻫﻤﮑﺎرى ﻫﺎ را ﺗﺼﺪﯾﻖ ﻧﻤﻰ ﮐﻨﻨﺪ و ﮐﺎر ﺧﻮب را ﭘﺎداش ﻧﻤﻰ دﻫﻨـﺪ. ﻣﺪﯾﺮان ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺎ اﻓﺮاد ﺧﻮد ارﺗﺒﺎط ﺑﺮﻗﺮار ﮐﻨﻨﺪ و ﺑﺒﯿﻨﻨﺪ ﭼﻪ ﭼﯿﺰى آﻧﻬﺎ را ﺧﻮﺷــﺤﺎل ﻣﻰ ﮐﻨﺪ )ﻣﺜﻼً ﯾﮑﻰ، از ﺗﻘﺪﯾﺮ در ﻣﯿﺎن ﺟﻤﻊ ﺧﻮﺷﺤﺎل ﻣﻰ ﺷــﻮد، دﯾﮕﺮى از ارﺗﻘﺎء ﺷﻐﻠﻰ، و ...(. ﺳﭙﺲ ﺑﺮاى ﻋﻤﻠﮑﺮد ﺧﻮﺑﺸﺎن ﭘﺎداﺷﻰ ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﺑﺪﻫﻨﺪ ﮐﻪ ﺧﻮﺷﺤﺎﻟﺸﺎن ﺳﺎزد.
 ﺑﻪ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻣﻬﺎرت ﻫﺎى اﻓﺮادﺷﺎن اﻫﻤﯿﺖ ﻧﻤﻰ دﻫﻨﺪ. اﮔﺮ ﯾﮏ ﮐﺎرﻣﻨﺪ ﺑﺎ اﺳﺘﻌﺪاد دارﯾﺪ، ﺑﺎﯾﺪ زﻣﯿﻨﻪ ﻫﺎﯾﻰ را ﺑﯿﺎﺑﯿﺪ ﮐﻪ ﺑﺘﻮاﻧﺪ ﻣﻬﺎرت ﻫﺎى ﺧﻮد را در آن زﻣﯿﻨﻪ ﻫﺎ ﺗﻮﺳﻌﻪ دﻫﺪ.
 ﻣﺮاﻗﺐ ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﺧﻮد ﻧﯿﺴـﺘﻨﺪ. ﺷــﺮﮐﺖ ﻫﺎى ﻫﻮﺷﻤﻨﺪ ﺑﻪ ﻣﺪﯾﺮان ﺧــﻮد آﻣﻮزش ﻣﻰ دﻫﻨــﺪ ﮐﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﯿﺎن ﺗﺨﺼﺺ و اﻧﺴــﺎﻧﯿﺖ، ﺗﻌﺎدل ﺑﺮﻗﺮار ﮐﻨﻨﺪ. اﯾﻨﻬﺎ ﻣﺪﯾﺮاﻧﻰ ﻫﺴــﺘﻨﺪ ﮐﻪ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﺧﻮد را ﺟﺸــﻦ ﻣﻰ ﮔﯿﺮﻧﺪ، ﺑﺎ ﮐﺎرﮐﻨﺎﻧﻰ ﮐﻪ دﭼﺎر ﻣﺸــﮑﻞ ﺷــﺪه اﻧﺪ ﻫﻤﺪﻟﻰ ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ، و اﻓﺮاد را ﺑﻪ ﭼﺎﻟﺶ ﻣﻰ ﮐﺸﻨﺪ ﺣﺘﻰ اﮔﺮ ﺑﺎﻋﺚ زﯾﺎن ﻣﺎﻟﻰ ﺑﺸﻮد.
 ﺑـﻪ ﺗﻌﻬﺪات ﺧﻮد ﭘﺎﯾﺒﻨﺪ ﻧﯿﺴـﺘﻨﺪ. وﻗﺘﻰ ﺑــﻪ وﻋﺪه ﺧﻮد ﻋﻤﻞ ﻣﻰ ﮐﻨﯿﺪ، ﺛﺎﺑﺖ ﻣﻰ ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ ﻓﺮدى ﻣﺘﻌﻬﺪ و ﻗﺎﺑﻞ اﻋﺘﻤﺎد ﻫﺴــﺘﯿﺪ. ﺑﻪ ﻋﻼوه، اﮔﺮ ﻣﺪﯾﺮ ﺑﻪ ﺗﻌﻬﺪ ﺧﻮد ﭘﺎﯾﺒﻨﺪ ﻧﺒﺎﺷــﺪ، ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ از دﯾﮕﺮان ﭼﻨﯿﻦ اﻧﺘﻈﺎرى داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ؟
 اﻓﺮادى را اﺳـﺘﺨﺪام ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ ﯾﺎ ارﺗﻘﺎ ﻣﻰ دﻫﻨﺪ ﮐﻪ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻧﯿﺴـﺘﻨﺪ. ﮐﻢ ﮐﺎرى و ﻋﺪم ﺗﻮﺟﻪ ﮐﺎﻓﻰ در اﺳــﺘﺨﺪام ﯾــﺎ ارﺗﻘﺎى اﻓﺮاد ﻣﻨﺎﺳــﺐ، ﺗﺄﺛﯿﺮى ﻣﺨﺮب ﺑﺮ ﺳــﺎﯾﺮ اﻓﺮاد ﺧﻮاﻫﺪ داﺷــﺖ و آﻧﻬﺎ را دﻟﺴﺮد 
ﺧﻮاﻫﺪ ﮐﺮد.
 ﺑﻪ اﻓﺮادﺷﺎن اﺟﺎزه ﻧﻤﻰ دﻫﻨﺪ ﮐﻪ ﻋﻼﯾﻖ ﺧﻮد را دﻧﺒﺎل ﮐﻨﻨﺪ. ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﻣﺴــﺘﻌﺪ، ﭘﺮﺷﻮر ﻫﺴﺘﻨﺪ. اراﺋﻪ ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎﯾﻰ ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﺑﺮاى دﻧﺒﺎل ﮐﺮدن ﺷــﻮر و اﺷﺘﯿﺎﻗﺸــﺎن، ﺑﻬﺮه ورى آﻧﻬﺎ را ﺑﻬﺒﻮد ﻣﻰ ﺑﺨﺸﺪ و ﺑﺎﻋﺚ رﺿﺎﯾﺘﻤﻨﺪى ﺷﻐﻠﻰ اﯾﺸﺎن ﻣﻰ ﮔﺮدد.
 درﮔﯿﺮ ﺧﻼﻗﯿﺖ ﻧﻤﻰ ﺷـﻮﻧﺪ. ﺑﺎ اﺳــﺘﻌﺪادﺗﺮﯾﻦ ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﻣﺎﯾﻠﻨﺪ ﻫﻤﻪ ﭼﯿــﺰ را ﺑﻬﺒﻮد دﻫﻨﺪ. اﮔﺮ ﺗﻮاﻧﺎﯾﻰ آﻧﻬﺎ را ﺑﺮاى ﺗﻐﯿﯿﺮ و ﺑﻬﺒﻮد اﻣﻮر، ﻧﺎدﯾﺪه ﺑﮕﯿﺮﯾــﺪ، ﻓﻘﻂ ﺑﻪ اﯾﻦ دﻟﯿﻞ ﮐﻪ ﺑﺎ وﺿﻌﯿﺖ ﻣﻮﺟﻮد راﺣﺖ ﻫﺴــﺘﯿﺪ، ﺑﺎﻋﺚ ﻣﻰ ﺷﻮﯾﺪ ﮐﻪ از ﺷﻐﻞ ﺧﻮد ﻣﺘﻨﻔﺮ ﺷﻮﻧﺪ. ﮐﻨﺎر ﮔﺬاﺷﺘﻦ اﯾﻦ ﻣﯿﻞ ذاﺗﻰ آﻧﻬﺎ 
ﺑﻪ ﺧﻼﻗﯿﺖ، ﻫﻢ آﻧﻬﺎ را ﻣﺤﺪود ﻣﻰ ﮐﻨﺪ و ﻫﻢ ﺷﻤﺎ را.
 اﻓـﺮاد را از ﻟﺤﺎظ ﻓﮑﺮى ﺑﻪ ﭼﺎﻟﺶ ﻧﻤﻰ ﮐﺸـﻨﺪ. اﻓﺮاد ﺑﺎﻫﻮش و ﺑﺎ اﺳــﺘﻌﺪاد وﻗﺘﻰ ﺑﺒﯿﻨﻨﺪ ﮐﺎرﻫﺎﯾﻰ را اﻧﺠﺎم ﻣﻰ دﻫﻨﺪ ﮐﻪ ﺑﺴــﯿﺎر آﺳﺎن ﯾﺎ ﮐﺴــﺎﻟﺖ آور اﺳﺖ، ﺑﻪ دﻧﺒﺎل ﺷــﻐﻞ دﯾﮕﺮى ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﮔﺸﺖ ﮐﻪ ﻓﮑﺮ و ذهنشان را به چالش بکشد

از ﺑﯿﻦ ﺑﺮدن ﻋﺎدت ﻫﺎى ﺑﺪ

1397/01/10
08:32
shakila sotoudeh
ﯾﮏ ﻋﺎدت" ﻫﺮ ﮔﻮﻧﻪ رﻓﺘﺎر ﯾﺎ اﻟﮕﻮى ﻓﮑﺮى اﺳﺖ ﮐﻪ آﻧﻘﺪر آﻧﺮا ﺗﮑﺮار ﮐﺮده اﯾﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﺧﻮدﮐﺎر درآﻣﺪه اﺳﺖ. ﺑﻌﻀــﻰ از ﻋﺎدت ﻫﺎ ﻣﺜﺒﺖ ﻫﺴــﺘﻨﺪ و ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﻪ ﺷــﻤﺎ ﮐﻤﮏ ﮐﻨﻨﺪ ﮐﻪ در زﻧﺪﮔﻰ و ﺣﺮﻓﻪ ﺧﻮد ﺑﻪ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﺑﺮﺳﯿﺪ. ﺑﺎ اﯾﻦ ﺣﺎل، ﻋﺎدت ﻫﺎى ﺑﺪ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﻨﺪ آﻧﭽﻪ را ﮐﻪ اﻧﺠﺎم ﻣﻰ دﻫﯿﺪ، ﺑﺸﺪت ﻣﺤﺪود ﺳﺎزﻧﺪ. ﺷﻤﺎ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ ﻋﺎدت ﻫﺎى ﺑﺪ را از ﺑﯿﻦ ﺑﺒﺮﯾﺪ، و در ﺑﻌﻀﻰ از ﻣﻮارد، رﻓﺘﺎرﻫﺎى ﻣﺜﺒﺖ را ﺟﺎﯾﮕﺰﯾﻦ آﻧﻬﺎ ﺑﮑﻨﯿﺪ. ﻣﺘﺄﺳﻔﺎﻧﻪ اﯾﻦ اﻣﺮ، زﻣﺎﻧﺒﺮ اﺳﺖ. ﺗﺤﻘﯿﻘﺎت ﻧﺸﺎن ﻣﻰ دﻫﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﺘﻮﺳــﻂ، ﺑﺎﯾﺪ ﺣﺪود  66روز درﮔﯿﺮ ﯾﮏ رﻓﺘﺎر ﯾﺎ اﻟﮕﻮى ذﻫﻨﻰ ﺟﺎﯾﮕﺰﯾﻦ ﺑﺎﺷﯿﺪ ﺗﺎ ﺗﺒﺪﯾﻞ ﺑﻪ ﯾﮏ ﻋﺎدت ﺷﻮد. )اﯾﻦ ﻣﺪت، ﺑﺴﺘﻪ ﺑﻪ رﻓﺘﺎر و ﺷﺨﺺ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﯿﻦ 81 ﺗﺎ 452 روز، ﻣﺘﻐﯿﺮ ﺑﺎﺷﺪ.( ﺷﺎﯾﺪ ﺧﺴﺘﻪ ﮐﻨﻨﺪه ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﺑﺮﺳﺪ، اﻣﺎ ﺗﻮﺟﻪ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ ﮐﻪ ﯾﮏ ﻋﺎدت ﺑﺪ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﺷــﻬﺮت و ﺣﺮﻓﻪ ﺷﻤﺎ را ﺧﺪﺷــﻪ دار ﮐﻨﺪ؛ 
ﭘﺲ ارزش آﻧﺮا دارد ﮐﻪ ﺑﺮاى ﻏﻠﺒﻪ ﺑﺮ ﻋﺎدت ﻫﺎى ﺑﺪ، وﻗﺖ ﺻﺮف ﮐﻨﯿﺪ و ﺗﻼش ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ. ﺑﻪ ﯾﺎد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ ﮐﻪ ﺑﺮاى ﻫﻤﻪ ﻋﺎدت ﻫﺎى ﺑﺪ ﻧﻤﻰ ﺗﻮان از ﯾﮏ اﺳﺘﺮاﺗﮋى اﺳــﺘﻔﺎده ﮐﺮد. ﺷــﺎﯾﺪ ﻻزم ﺑﺎﺷﺪ ﺗﺮﮐﯿﺒﻰ از ﭼﻨﺪ اﺳــﺘﺮاﺗﮋى را ﺑﻪ ﮐﺎر ﺑﺒﺮﯾﺪ ﺗﺎ ﻣﻮﻓﻖ ﺷــﻮﯾﺪ. ﺑﺮاى ﻏﻠﺒﻪ ﺑﺮ ﻋﺎدت ﻫﺎى ﺑﺪ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ از اﺳــﺘﺮاﺗﮋى ﻫﺎى زﯾﺮ اﺳﺘﻔﺎده ﮐﻨﯿﺪ:

 ﺑﺮاى ﺧﻮد ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ اى ﺗﻨﻈﯿﻢ ﮐﻨﯿﺪ.
 ﺧﻮدآﮔﺎﻫﻰ و رﻋﺎﯾﺖ ﻧﻈﻢ را در ﺧﻮد ﺗﻘﻮﯾﺖ ﮐﻨﯿﺪ.
 ﯾﮏ روﯾﮑﺮد ﻣﻨﺎﺳــﺐ را ﺑﺮﮔﺰﯾﻨﯿﺪ. ﺗﻌﯿﯿﻦ ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ ﻋﺎدت ﺧﻮد را ﯾﮑﺒﺎره ﮐﻨﺎر ﺧﻮاﻫﯿﺪ ﮔﺬاﺷﺖ ﯾﺎ ﺑﺘﺪرﯾﺞ آﻧﺮا ﺗﺮك ﺧﻮاﻫﯿﺪ ﮐﺮد.
 ﻣﻮاﻧﻌﻰ ﺑﺮ ﺳﺮ راه اﻧﺠﺎم ﻋﺎدت ﻫﺎى ﺑﺪ اﯾﺠﺎد ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ.
ﺧﻮد را درﮔﯿﺮ رﻓﺘﺎرﻫﺎى ﻣﺜﺒﺖ ﺑﮑﻨﯿﺪ.
ﺑﻪ ﺧﻮدﺗﺎن ﺟﺎﯾﺰه ﺑﺪﻫﯿﺪ.
دﯾﮕﺮان را ﻫﻢ درﮔﯿﺮ ﮐﻨﯿﺪ و از آﻧﻬﺎ ﮐﻤﮏ ﺑﮕﯿﺮﯾﺪ.

ﺗﺠﺰﯾﻪ و ﺗﺤﻠﯿﻞUSP

1397/01/4
06:01
shakila sotoudeh
USP ﻣﺨﻔﻒ Unique Selling Proposition ﯾﺎ ﻫﻤﺎن ﭘﯿﺸﻨﻬﺎد ﻓﺮوش ﻣﻨﺤﺼﺮ ﺑﻪ ﻓﺮد" اﺳــﺖ. ﺗﺠﺰﯾﻪ و ﺗﺤﻠﯿﻞ USP روﺷــﻰ ﻣﻔﯿﺪ اﺳــﺖ ﺑــﺮاى درك اﯾﻨﮑﻪ اﻓﺮاد در ﺻﻨﻒ ﺷــﻤﺎ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑــﺎ ﯾﮑﺪﯾﮕﺮ رﻗﺎﺑﺖ ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ. اﯾﻦ ﺗﺠﺰﯾﻪ و ﺗﺤﻠﯿﻞ ﺑﺮاى ﺷﻨﺎﺳــﺎﯾﻰ USPى ﺷﻤﺎ ﻧﯿﺰ ﺿﺮورى اﺳﺖ؛ ﺷﻤﺎ از اﯾﻦ ﻃﺮﯾﻖ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ درﯾﺎﺑﯿﺪ ﮐﻪ ﭼﻪ ﭼﯿﺰى را ﺑﺴــﺎزﯾﺪ و ﺑﻪ ﻣﺸﺘﺮﯾﺎن ﺧﻮد ﺑﻔﺮوﺷﯿﺪ.

ﺗﺠﺰﯾﻪ و ﺗﺤﻠﯿﻞUSP  ﯾﮏ ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﭼﻬﺎر ﻣﺮﺣﻠﻪ اى اﺳﺖ:
 اﺑﺘﺪا ﻓﻬﺮﺳﺘﻰ از ﻣﻌﯿﺎرﻫﺎى ﺗﺼﻤﯿﻢ ﮔﯿﺮى (آﺷﮑﺎر و ﭘﻨﻬﺎن) ﮐﻪ ﻣﺸﺘﺮﯾﺎن ﺷﻤﺎ ﺑﻪ ﮐﺎر ﻣﻰ ﺑﺮﻧﺪ ﺗﺎ ﺗﺼﻤﯿﻢ ﺑﻪ ﺧﺮﯾﺪ ﺑﮕﯿﺮﻧﺪ، ﺗﻬﯿﻪ ﮐﻨﯿﺪ. ﺳﭙﺲ ﺧﻮد و رﻗﺒﺎﯾﺘﺎن را ﺑﺮ اﺳﺎس اﯾﻦ ﻣﻌﯿﺎرﻫﺎ، رﺗﺒﻪ ﺑﻨﺪى ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ.اﮐﻨﻮن ﺧﻮب ﺑﻪ ﺟﺎﯾﮕﺎه ﺧﻮد در اﯾﻦ رﺗﺒﻪ ﺑﻨﺪى ﺗﻮﺟﻪ ﮐﻨﯿﺪ و ﺑﺮ اﯾﻦ اﺳﺎس ﯾﮏ ﭘﯿﺸﻨﻬﺎد ﻓﺮوش ﻣﻨﺤﺼﺮ ﺑﻪ ﻓﺮد" )USP( ﺑﺮاى ﺧﻮد ﺑﯿﺎﺑﯿﺪ.
 در ﻧﻬﺎﯾــﺖ، ﺑﺒﯿﻨﯿﺪ ﺑــﺎ اﻓﺰاﯾﺶ رﻗﺎﺑﺖ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ USPى ﺧﻮد را اﯾﺠﺎد ﮐﻨﯿﺪ و آﻧﺮا ﺣﻔﻆ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ. 

ﺑﺎ ﺑﯿﻤﺎرى ﺷﺘﺎﺑﺰدﮔﻰ ﭼﻪ ﮐﻨﯿﻢ؟

1397/01/2
09:37
shakila sotoudeh
Meyer Friedman و Ray Rosenman، ﻣﺘﺨﺼﺼــﺎن ﻗﻠــﺐ و ﻋﺮوق، ﭘﺲ از آﻧﮑﻪ ﻣﺘﻮﺟﻪ ﺷــﺪﻧﺪ ﺑﺴــﯿﺎرى از ﺑﯿﻤﺎراﻧﺸــﺎن از ﯾﮏ ﺣﺲ وﯾﺮاﻧﮕﺮ ﻓﻮرﯾﺖ زﻣﺎﻧﻰ" رﻧﺞ ﻣﻰ ﺑﺮﻧﺪ، ﻋﺒﺎرت ﺑﯿﻤﺎرى ﺷــﺘﺎﺑﺰدﮔﻰ" را اﺑﺪاع ﮐﺮدﻧﺪ. آﻧﻬﺎ ﺑﯿﻤﺎرى ﺷــﺘﺎﺑﺰدﮔﻰ را اﯾﻨﮕﻮﻧﻪ ﺗﻌﺮﯾﻒ ﮐﺮدﻧﺪ: ﯾﮏ ﮐﺸــﻤﮑﺶ ﭘﯿﻮﺳﺘﻪ و ﺗﻼش ﻣﺪاوم ﺑﺮاى اﻧﺠﺎم دادن ﯾﺎ ﺑﻪ دﺳﺖ آوردن ﭼﯿﺰﻫﺎى ﺑﯿﺸﺘﺮ و ﺑﯿﺸﺘﺮ ﯾﺎ ﻣﺸﺎرﮐﺖ در روﯾﺪادﻫﺎى ﺑﯿﺸﺘﺮ و ﺑﯿﺸﺘﺮ در زﻣﺎن ﮐﻤﺘﺮ و ﮐﻤﺘﺮ". اﻓﺮادى ﮐﻪ دﭼﺎر اﯾﻦ ﺑﯿﻤﺎرى ﻫﺴﺘﻨﺪ ﺳﺮﯾﻊ ﻓﮑﺮ ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ، ﺳﺮﯾﻊ ﺻﺤﺒﺖ ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ و ﺳﺮﯾﻊ ﻋﻤﻞ ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ. آﻧﻬﺎ ﭼﻨﺪ ﮐﺎر را ﻫﻤﺰﻣﺎن ﺑﺎ ﻫﻢ اﻧﺠﺎم ﻣﻰ دﻫﻨﺪ و در ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺳــﺎﻋﺖ، ﻋﺠﻠﻪ دارﻧﺪ. اﯾﻦ اﻓﺮاد ﺑﺎ دﯾﺪن ﻫﺮ ﻧﺸﺎﻧﻪ اى از ﻣﺸﮑﻞ، اﺣﺴــﺎس ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ ﮐﻪ ﺑﺮاى اﻧﺠﺎم ﮐﺎرﻫﺎ ﺗﺤﺖ ﻓﺸﺎرﻧﺪ و ﻣﺘﻼﻃﻢ ﻣﻰ ﺷﻮﻧﺪ. 
ﻣﺘﺄﺳﻔﺎﻧﻪ اﯾﻦ ﺑﯿﻤﺎرى در ﻣﯿﺎن ﻣﺪﯾﺮان، ﺑﺴﯿﺎر ﻣﺸﺎﻫﺪه ﺷﺪه اﺳﺖ. ﺑﯿﻤﺎرى ﺷﺘﺎﺑﺰدﮔﻰ، ﺗﺮﮐﯿﺒﻰ اﺳﺖ از اﺿﻄﺮاب و اﺣﺴﺎس ﻓﻮرﯾﺖ ﻣﺪاوم. ﻧﺸﺎﻧﻪ ﻫﺎى اﯾﻦ ﺑﯿﻤﺎرى ﺷــﺎﻣﻞ اﺳــﺘﺮس ﺑﺎﻻ، ﮐﺎﻫﺶ ﮐﯿﻔﯿﺖ ﮐﺎر، ﺧﺴــﺘﮕﻰ و در ﻧﻬﺎﯾﺖ ﻣﺸﮑﻼت ﺟﺪى ﺳﻼﻣﺖ ﻣﻰ ﺑﺎﺷﺪ.
ﺑﺮاى ﭘﺮﻫﯿﺰ از اﯾﻦ ﺑﯿﻤﺎرى:
 ﻫﻨــﮕﺎم ﺗﺼﻤﯿﻢ ﮔﯿﺮى در ﻣــﻮرد اﯾﻨﮑﻪ ﮐﺪاﻣﯿﮏ از وﻇﺎﯾﻒ ﺧﻮد را اﻧﺠﺎم دﻫﯿﺪ، ﻗﺎﻃﻊ ﺑﺎﺷﯿﺪ.
 از اﻧﺠﺎم ﻫﻤﺰﻣﺎن ﭼﻨﺪ ﮐﺎر، اﺟﺘﻨﺎب ﮐﻨﯿﺪ.
 ﺑﺎر ﮐﺎرى ﺧﻮد را اوﻟﻮﯾﺖ ﺑﻨﺪى ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ.
 زﻣﺎن ﺧﻮد را ﺑﻬﺘﺮ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﮐﻨﯿﺪ.
 ﺑﺮاى ﻣﺪﺗﻰ ﮐﻮﺗﺎه ﺳﺮﻋﺖ ﺧﻮد را ﮐﻢ ﮐﻨﯿﺪ ﯾﺎ ﺣﺘﻰ ﻣﺘﻮﻗﻒ ﺷﻮﯾﺪ.
 ﺑﺮاى ﺧﻮد ﯾﮏ ﺷﺒﮑﻪ ﭘﺸﺘﯿﺒﺎﻧﻰ ﺑﺴﺎزﯾﺪ.
 دورﻧﻤﺎى ﻣﺜﺒﺖ را ﺣﻔﻆ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ.


Blake Mouton ﺷﺒﮑﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺘﻰ

1396/12/29
08:44
shakila sotoudeh
راﺑﺮت ﺑﻠﯿــﮏ (Robert Blake) و ﺟﯿﻦ ﻣﻮﺗــﻮن (Jane Mouton) در اواﯾــﻞ دﻫﻪ  1960ﯾﮏ ﭼﻬﺎرﭼﻮب ﮐﺎرى ﮐﻠﻰ ﺑﺮاى اﻧﺪﯾﺸــﯿﺪن در ﻣﻮرد ﻓﻌﺎﻟﯿــﺖ- ﻣﺤﻮر ﯾﺎ ﻓﺮد- ﻣﺤــﻮر" ﺑﻮدن رﻫﺒﺮان اراﺋﻪ ﮐﺮدﻧﺪ ﮐﻪ ﺷــﺒﮑﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺘﻰ، ﯾﺎ ﺷــﺒﮑﻪ رﻫﺒﺮى، ﻧﺎﻣﯿﺪه ﺷﺪ. اﯾﻦ ﺷــﺒﮑﻪ، ﻣﯿﺰان ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ- ﻣﺤﻮر ﺑــﻮدن را در ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻓﺮد- ﻣﺤﻮر ﺑﻮدن، ﺑﺮ روى دو ﻣﺤﻮر ﻋﻤﻮد ﺑﺮ ﻫﻢ ﻧﺸــﺎن ﻣﻰ دﻫﺪ و ﭘﻨﺞ ﺷﯿﻮه رﻫﺒﺮى ﻣﺘﻤﺎﯾﺰ را ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻰ ﻧﻤﺎﯾﺪ.
ﺷﺒﮑﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺘﻰ، ﻣﺒﺘﻨﻰ ﺑﺮ دو ﺑُﻌﺪ رﻓﺘﺎرى اﺳﺖ:
 ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻓﺮد: اﯾﻦ ﺑُﻌﺪ ﻧﺸــﺎن ﻣﻰ دﻫﺪ ﮐﻪ ﯾﮏ ﻣﺪﯾﺮ، ﻫﻨﮕﺎم ﺗﺼﻤﯿﻢ ﮔﯿﺮى در ﻣﻮرد اﯾﻨﮑﻪ ﮐﺎر ﭼﻘﺪر ﺧﻮب اﻧﺠﺎم ﺷــﻮد، ﺗﺎ ﭼﻪ ﻣﯿﺰان ﻧﯿﺎزﻫﺎى اﻋﻀﺎى ﺗﯿﻢ، ﻣﻨﺎﻓﻊ آﻧﻬﺎ، و زﻣﯿﻨﻪ ﻫﺎى ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺷﺨﺼﻰ اﯾﺸﺎن را در ﻧﻈﺮ ﻣﻰ ﮔﯿﺮد.
 ﺗﻮﺟـﻪ ﺑﻪ ﺗﻮﻟﯿﺪ: اﯾﻦ ﺑُﻌﺪ ﻧﺸــﺎن ﻣﻰ دﻫﺪ ﮐﻪ ﯾــﮏ ﻣﺪﯾﺮ ﯾﺎ رﻫﺒﺮ، ﺑﻪ ﻫﻨﮕﺎم ﺗﺼﻤﯿﻢ ﮔﯿﺮى در ﻣﻮرد اﯾﻨﮑﻪ ﮐﺎر ﭼﻘﺪر ﺧﻮب اﻧﺠﺎم ﺷــﻮد، ﺗﺎ ﭼﻪ ﺣﺪ ﺑﺮ اﻫﺪاف ﻣﺸﺨﺺ، ﮐﺎرآﯾﻰ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ، و ﺑﻬﺮه ورى ﺑﺎﻻ ﺗﺄﮐﯿﺪ دارد.ﺑﺮ اﺳﺎس اﯾﻦ ﺷﺒﮑﻪ، ﺷﯿﻮه ﻫﺎى رﻫﺒﺮى ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از:
 رﻫﺒـﺮى ﺑﺎﺷـﮕﺎه- ﺗﻤﺮﮐﺰ ﺑﺎﻻ ﺑـﺮ اﻓﺮاد و ﺗﻤﺮﮐـﺰ ﭘﺎﯾﯿﻦ ﺑﺮ ﺗﻮﻟﯿﺪ: اﯾﻦ ﻣﺪﯾﺮان ﻣﻌﺘﻘﺪﻧﺪ ﮐﻪ ﺗﺎ زﻣﺎﻧﻰ ﮐﻪ اﻋﻀﺎى ﺗﯿﻢ راﺿﻰ و اﯾﻤﻦ ﺑﺎﺷــﻨﺪ، ﺳﺨﺘﮑﻮش ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺑﻮد. ﻧﺘﯿﺠﻪ، ﯾﮏ ﻣﺤﯿﻂ ﮐﺎرى آرام و دﻟﭙﺬﯾﺮ اﺳﺖ؛ اﻣﺎ ﺑﻪ دﻟﯿﻞ ﻋﺪم ﻫﺪاﯾﺖ و ﮐﻨﺘﺮل، ﺗﻮﻟﯿﺪ دﭼﺎر ﻣﺸﮑﻞ ﻣﻰ ﺷﻮد.

 رﻫﺒﺮى ﮐُﺸﻨﺪه ﯾﺎ ﺗﻮﻟﯿﺪ- ﺗﻤﺮﮐﺰ ﺑﺎﻻ ﺑﺮ ﺗﻮﻟﯿﺪ و ﺗﻤﺮﮐﺰ ﭘﺎﯾﯿﻦ ﺑﺮ اﻓﺮاد: اﯾﻦ دﺳــﺘﻪ از ﻣﺪﯾﺮان ﻣﻌﺘﻘﺪﻧﺪ ﮐــﻪ ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﻓﻘﻂ اﺑﺰارﻫﺎﯾﻰ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﺑﺮاى رﺳﯿﺪن ﺑﻪ ﯾﮏ ﻧﺘﯿﺠﻪ. ﻧﯿﺎزﻫﺎى ﮐﺎرﮐﻨﺎن در ﻣﻘﺎﯾﺴﻪ ﺑﺎ ﻧﯿﺎز ﺑــﺮاى ﯾﮏ ﻣﺤﯿﻂ ﮐﺎرى ﮐﺎرآﻣﺪ و ﻣﺆﺛﺮ، در درﺟﻪ دوم اﻫﻤﯿﺖ ﻗﺮار دارد. اﯾﻦ ﻧﻮع از رﻫﺒﺮان ﺑﺴــﯿﺎر ﻣﺴﺘﺒﺪ ﻫﺴﺘﻨﺪ، ﺳﯿﺎﺳﺖ ﻫﺎ، روﯾﻪ ﻫﺎ و ﻗﻮاﻧﯿﻦ ﮐﺎرى ﺳــﺨﺘﮕﯿﺮاﻧﻪ اى دارﻧﺪ، و ﺗﻨﺒﯿﻪ را ﻣﺆﺛﺮﺗﺮﯾﻦ وﺳﯿﻠﻪ ﺑﺮاى اﻧﮕﯿﺰش ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﻣﻰ داﻧﻨﺪ.
 رﻫﺒـﺮى ﺑـﻰ ﺧﺎﺻﯿﺖ- ﺗﻤﺮﮐﺰ ﭘﺎﯾﯿﻦ ﻫﻢ ﺑـﺮ ﺗﻮﻟﯿﺪ و ﻫﻢ  ﺑﺮ اﻓﺮاد: اﯾﻦ ﺷــﯿﻮه رﻫﺒﺮى، ﻏﺎﻟﺒﺎً ﺑﻰ اﺛﺮ اﺳﺖ. اﯾﻦ رﻫﺒﺮان ﻧﻪ ﺗﻮﺟﻬﻰ ﺑﻪ اﯾﺠﺎد ﺳﯿﺴــﺘﻢ ﻫﺎﯾﻰ ﺑﺮاى اﻧﺠﺎم ﮐﺎر دارﻧــﺪ و ﻧﻪ ﺗﻮﺟﻬﻰ ﺑﻪ اﯾﺠﺎد ﯾﮏ ﻣﺤﯿﻂ ﮐﺎرى رﺿﺎﯾﺘﺒﺨﺶ و اﻧﮕﯿﺰﺷﻰ. ﻧﺘﯿﺠﻪ، ﻣﺤﻠﻰ ﻧﺎﺑﺴﺎﻣﺎن اﺳﺖ ﮐﻪ در آن، ﻧﺎرﺿﺎﯾﺘﻰ و ﻧﺎﺳﺎزﮔﺎرى ﺣﮑﻤﻔﺮﻣﺎﺳﺖ.
 رﻫﺒﺮى ﻣﯿﺎﻧﻪ رو- ﺗﻤﺮﮐﺰ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻫﻢ ﺑﺮ ﺗﻮﻟﯿﺪ و ﻫﻢ  ﺑﺮ اﻓﺮاد: اﯾﻦ ﺷﯿﻮه ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ اﺑﺘﺪا، ﺷﯿﻮه اى ﻣﺘﻌﺎدل ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﺑﺮﺳﺪ و ﺗﺼﻮر ﺷﻮد ﮐﻪ ﺳﺎزﺷﻰ ﻣﯿﺎن دو ﺑُﻌﺪ ﻣﺬﮐﻮر اﺗﻔﺎق اﻓﺘﺎده اﺳﺖ. در اﯾﻦ ﺻﻮرت ﻣﺸﮑﻠﻰ وﺟﻮد ﺧﻮاﻫﺪ داﺷﺖ؛ زﯾﺮا در ﻣﺼﺎﻟﺤﻪ و ﺳﺎزش، ﻟﺰوﻣﺎً ﻣﻘﺪارى از ﻧﮕﺮاﻧﻰ ﻫﺎ ﮐﻨﺎر ﮔﺬاﺷﺘﻪ ﻣﻰ ﺷﻮد، ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪ اى ﮐﻪ ﻧﻪ ﻧﯿﺎزﻫﺎى اﻓﺮاد ﺑﻪ ﻃﻮر ﮐﺎﻣﻞ رﻋﺎﯾﺖ ﻣﻰ ﺷﻮد و ﻧﻪ ﻧﯿﺎزﻫﺎى ﺗﻮﻟﯿﺪ. رﻫﺒﺮاﻧﻰ ﮐﻪ اﯾﻦ ﺷﯿﻮه را در ﭘﯿﺶ ﻣﻰ ﮔﯿﺮﻧﺪ، ﻋﻤﻠﮑﺮدى ﻣﺘﻮﺳﻂ دارﻧﺪ و ﻏﺎﻟﺒﺎً ﺑﺮ اﯾﻦ ﺑﺎورﻧﺪ ﮐﻪ اﯾﻦ ﺣﺪاﮐﺜﺮ ﭼﯿﺰى اﺳﺖ ﮐﻪ ﻫﺮ ﮐﺴﻰ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ اﻧﺘﻈﺎر داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ.
 رﻫﺒـﺮى ﺗﯿـﻢ- ﺗﻤﺮﮐﺰ ﺑـﺎﻻ ﻫﻢ ﺑﺮ ﺗﻮﻟﯿﺪ و ﻫﻢ  ﺑـﺮ اﻓﺮاد: اﯾﻦ رﻫﺒــﺮان ﺑﻪ ﻫﻤﺎن اﻧﺪازه ﮐﻪ ﺑﺮ ﻧﯿﺎزﻫﺎى ﺗﻮﻟﯿﺪ ﺗﺄﮐﯿﺪ دارﻧﺪ، ﻧﯿﺎزﻫﺎى اﻓﺮاد را ﻫﻢ ﻣﺪ ﻧﻈﺮ ﻗﺮار ﻣﻰ دﻫﻨﺪ. در اﯾﻨﺠﺎ ﻓﺮض ﺑﺮ آن اﺳــﺖ ﮐﻪ ﮐﺎرﮐﻨﺎن در درك اﻫﺪاف ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ و ﺗﻌﯿﯿﻦ ﻧﯿﺎزﻫﺎى ﺗﻮﻟﯿﺪ، درﮔﯿﺮ و دﺧﯿﻞ ﻫﺴﺘﻨﺪ. ﻫﻨﮕﺎﻣﻰ ﮐﻪ ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﻣﺘﻌﻬﺪ ﺑﺎﺷــﻨﺪ و در ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﺳــﺎزﻣﺎن ﻧﻘﺶ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷــﻨﺪ، ﻧﯿﺎزﻫﺎى آﻧﻬﺎ و ﻧﯿﺎزﻫﺎى ﺗﻮﻟﯿﺪ، ﺑﺮ ﯾﮑﺪﯾﮕﺮ ﻣﻨﻄﺒﻖ ﻣﻰ ﺷــﻮد. در ﻧﺘﯿﺠــﻪ، ﯾﮏ ﻣﺤﯿﻂ ﺗﯿﻤﻰ ﺑﺮ اﺳــﺎس اﻋﺘﻤﺎد و اﺣﺘﺮام اﯾﺠﺎد ﻣﻰ ﺷــﻮد ﮐــﻪ ﻣﻨﺠﺮ ﺑــﻪ رﺿﺎﯾﺘﻤﻨﺪى و اﻧﮕﯿﺰه ﺑﺎﻻ ﻣﻰ ﮔــﺮدد و ﺣﺎﺻﻞ آن، ﺗﻮﻟﯿﺪ ﺑﺎﻻﺳﺖ.

ﻓﺮﻫﻨﮓِ ﺳﺎزﻣﺎنِ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه

1396/12/24
09:51
shakila sotoudeh
ﺣﺪود دوﺳــﺎل ﭘﯿﺶ ﻧﺰد ﻣﺪﯾــﺮان ﻫﻠﺪﯾﻨﮓ ﺑﺰرﮔﻰ رﻓﺘﻢ ﮐــﻪ ﺻﺎﺣﺐ ﺗﻌﺪاد زﯾﺎدى از ﺷﺮﮐﺖ ﻫﺎى ﭘﺘﺮوﺷﯿﻤﻰ اﯾﺮان ﻫﺴﺘﻨﺪ. ﭘﯿﺸﻨﻬﺎد دادم ﮐﻪ ﺑﻪ وﺿﻌﯿﺖ ﺑﻬﺪاﺷــﺖ و ﺑﺨﺼﻮص اﯾﻤﻨﻰ ﺻﻨﺎﯾﻊ ﭘﺘﺮوﺷﯿﻤﻰ ﺑﺎﯾﺪ ﺗﻮﺟﻪ وﯾﮋه داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ. اﻟﺒﺘﻪ ﭘﯿﺸــﻨﻬﺎد ﻣﻦ ﻣــﻮرد ﺗﻮﺟﻪ واﻗﻊ ﻧﺸــﺪ و ﺗﻨﻬﺎ ﯾﮏ ﻣﺎه ﺑﻌﺪ ﭘﺘﺮوﺷــﯿﻤﻰ اﻣﯿﺮﮐﺒﯿﺮ دﭼﺎر ﺣﺎدﺛﻪ اى اﺳﻔﻨﺎك ﺷﺪ و ﺑﺨﺸﻰ از ﺗﺎﻧﮏ ﻫﺎى آن دﭼﺎر ﺣﺮﯾﻖ ﮔﺸــﺘﻨﺪ و ﺻﺪﻣﻪ دﯾﺪﻧﺪ. اﻣﺎ اﯾﻦ ﺗﺎزه ﺷــﺮوع ﻣﺎﺟﺮا ﺑﻮد؛ ﭼﻮن ﻫﻔﺘﻪ اى ﻧﺒﻮد ﮐﻪ ﺧﺒﺮى از ﺣﺎدﺛﻪ اى ﺟﺪﯾﺪ در ﺻﻨﺎﯾﻊ ﭘﺘﺮوﺷــﯿﻤﻰ و ﯾﺎ ﻧﻔﺖ و ﮔﺎز ﻧﺒﺎﺷــﺪ. اﯾﻦ ﺳﻠﺴﻠﻪ ﺣﻮادث ﺗﺎ آﻧﺠﺎ اداﻣﻪ ﯾﺎﻓﺖ ﮐﻪ از دﯾﺪ وزارت ﻧﻔﺖ، ﻣﻮﺿﻮع اﯾﻤﻨﻰ در ﺻﺪر اوﻟﻮﯾﺖ ﻫﺎى اﯾﻦ وزارﺗﺨﺎﻧﻪ ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺖ. در ﻫﻤﯿﻦ ﻣﺪت ﺑﺎ ﺷــﺮﮐﺖ ﻫﺎى ﻣﺘﻌﺪدى ﺗﻤﺎس داﺷــﺘﻢ ﺗﺎ از ﺗﺠﺎرب آﻧﻬﺎ در اﺳــﺘﻘﺮار اﯾﻤﻨﻰ در ﺻﻨﺎﯾﻊ ﻣﻄﻠﻊ ﺷــﻮم. ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺑﺤﺚ ﺗﺤﺮﯾﻢ ﻫﺎ ﺷــﺮﮐﺖ ﻫﺎى ﺑﺰرگ و ﺻﺎﺣﺐ ﻧﺎم ﻧﻔﺘﻰ ﺑﺮاى ﻫﻤﮑﺎرى ﺗﻤﺎﯾﻞ ﭼﻨﺪاﻧﻰ ﻧﺸــﺎن ﻧﻤﻰ دادﻧﺪ. اﻣﺎ ﻣﺸــﺎورﯾﻦ ﻫﻤﯿﻦ ﺷﺮﮐﺖ ﻫﺎ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﺧﺼﻮﺻﻰ و ﺑﻌﻀﻰ دﯾﮕﺮ در ﻗﺎﻟﺐ ﺷﺮﮐﺖ ﻫﺎى ﮐﻮﭼﮑﺘﺮ ﺣﺎﺿــﺮ ﺑﻪ ﻫﻤﮑﺎرى ﺑﻮدﻧﺪ. در ﺗﻤﺎس ﺑﺎ ﯾﮑﻰ از ﻣﺸــﺎورﯾﻦ ﺻﺎﺣﺐ ﻧﺎم اﯾﻤﻨﻰ ﮐــﻪ آﻣﺎدﮔﻰ ﺧﻮد را ﺑﺮاى اراﺋﻪ ﺧﺪﻣﺎت اﻋﻼم ﮐﺮده ﺑﻮد ﻣﻮﺿﻮع ﭘﺘﺮوﺷــﯿﻤﻰ اﻣﯿﺮﮐﺒﯿﺮ را، در ﻫﻤﺎن اﻧﺪازه ﻫﺎﯾﻰ ﮐﻪ در ﺳﺎﯾﺖ ﻫﺎى ﺧﺒﺮى ﻣﻄﺮح ﺷﺪه ﺑﻮد، ﺑﻪ ﻣﯿﺎن آوردم. 
در ﺟﻮاب ارﺳﺎل دو ﻋﮑﺲ و ﯾﮏ ﭘﺎراﮔﺮاف ﺗﻮﺿﯿﺢ، ﮔﺰارﺷﻰ ده ﺻﻔﺤﻪ اى از ﻋﻮاﻣــﻞ ﺑﺮوز اﯾﻦ ﺣﺎدﺛﻪ و ﭼﮕﻮﻧﮕﻰ ارﺗﻘﺎى وﺿﻌﯿﺖ اﯾﻤﻨﻰ ﺑﺮاى ﻣﻦ ارﺳــﺎل ﮐﺮد، ﮐﻪ اﻟﺒﺘﻪ ﺑﺎﻋﺚ ﺗﻌﺠﺒﻢ ﺷــﺪ. در اوﻟﯿــﻦ ﻧﮕﺎه، ﮔﺰارش اﯾﺸﺎن ﺑﻪ ﻧﻈﺮم ﻗﺪرى ﺗﺠﻤﻼﺗﻰ آﻣﺪ. ﺗﺠﻤﻼﺗﻰ از اﯾﻦ ﻧﻈﺮ ﮐﻪ ﺑﻪ ﺟﺎى ﺗﺄﮐﯿﺪ ﺑﺮ اﺳــﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎ و ﮔﻮاﻫﯿﻨﺎﻣﻪ ﻫﺎ و دوره ﻫﺎى آﻣﻮزﺷــﻰ و ﺑﺮرﺳﻰ ﻋﻮاﻣﻞ ﻓﻨﻰ در اﯾﺠﺎد ﺣﺮﯾﻖ، ﺗﺄﮐﯿﺪ ﻋﺠﯿﺒﻰ ﺑﺮ اﺳــﺘﻘﺮار و ارﺗﻘﺎى ﻓﺮﻫﻨﮓ اﯾﻤﻨﻰ داﺷــﺖ. ﺑﺎﯾﺪ اﻗﺮار ﮐﻨﻢ ﮐﻪ از ﺷــﻨﯿﺪن و ﯾﺎ ﺧﻮاﻧــﺪن اﯾﻦ واژه،  ﯾﻌﻨﻰ ﻓﺮﻫﻨﮓ، آﻧﭽﻨﺎن دﯾــﺪ ﻣﻨﻔﻰ ﭘﯿﺪا ﻣﻰ ﮐﺮدم ﮐﻪ ﺷــﺎﯾﺪ ﺗﻨﻬﺎ واژه ﻋــﺰم ﻣﻠﻰ" اﺛﺮى ﺑﻪ اﯾﻦ ﺣﺪ ﻣﻨﻔــﻰ ﺑــﺮ ﻣﻦ ﻣﻰ ﮔﺬارد. ﻓﺮض ﻣﻦ ﺑﺮ اﯾﻦ ﺑﻮده ﮐﻪ ﻫﺮ ﮔﺎه از ﻋﺰم ﻣﻠﻰ و ﯾﺎ ﻓﺮﻫﻨــﮓ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان اﺑﺰار و ﯾﺎ ﻫﺪف ﺻﺤﺒﺖ ﻣــﻰ ﮐﻨﯿﻢ، واﻗﻌﺎً ﻣﻨﻈﻮرﻣﺎن اﯾﻦ اﺳــﺖ ﮐﻪ ﻗﺮار ﻧﯿﺴــﺖ ﮐﺎرى اﻧﺠﺎم دﻫﯿﻢ. ﻫﺮ ﻣﺪﯾﺮى، ﭼﻪ ﺧﺮد و ﭼﻪ ﮐﻼن، ﺑﻪ ﻫﻨﮕﺎﻣﻰ ﮐﻪ از ﺣﻞ ﻣﺸــﮑﻼت ﺧﻮد ﺑﺎز ﻣﻰ ﻣﺎﻧﺪ، از ﻧﯿﺎز ﺑﻪ ﻋﺰم ﻣﻠﻰ ﺑﺮاى ﺣﻞ ﻣﺸﮑﻠﺶ ﺻﺤﺒﺖ ﺑﻪ ﻣﯿﺎن ﻣﻰ آورد و ﯾﺎ اﮔﺮ ﻓﻌﻼً ﺑﺎﯾﺪ ﻣﻬﻠﺘﻰ ﺑﮕﯿﺮد، ﻧﯿﺎز ﺑﻪ ﺗﻐﯿﯿﺮ ﻓﺮﻫﻨﮓ را ﻻزﻣﻪ ﺣﻞ ﻣﺸﮑﻠﺶ ﻣﻄﺮح ﻣﻰ ﮐﻨﺪ. ﻣﺜﻼً ﺣﻞ ﻣﺸﮑﻼت ﻟﯿﮓ ﺑﺪﻣﯿﻨﺘﻮن ﺧﻮاﻫﺮان در اﺳﺘﺎن ﭼﻬﺎرﻣﺤﺎل و ﺑﺨﺘﯿﺎرى ﻧﯿﺎز ﺑﻪ ﻋﺰم ﻣﻠﻰ و ﮐﻤﮏ ﻫﻤﻪ دارد! ﻫﻤﻪ آﺣﺎد اﯾﺮاﻧﻰ ﺑﺎﯾﺪ دﺳــﺖ ﺑﻪ دﺳﺖ ﻫﻢ دﻫﻨﺪ ﮐﻪ ﻣﺸﮑﻞ ﺳﺮﭘﺮﺳــﺖ ﻟﯿﮓ ﻓﻮق را ﺣﻞ ﮐﻨﻨﺪ )ﻣﻨﻈﻮر ﺗﻮﻫﯿــﻦ ﺑﻪ ﺧﻮاﻫﺮان، ﺑﺪﻣﯿﻨﺘﻮن و ﯾﺎ ﭼﻬﺎرﻣﺤﺎل و ﺑﺨﺘﯿﺎرى ﻧﯿﺴــﺖ، اﻏﺮاق ﺟﻬﺖ ﺗﻘﺮﯾﺐ ذﻫﻦ اﺳــﺖ(. اﻣﺎ در ﮔﺰارش اﯾﻦ ﮐﺎرﺷــﻨﺎس، ﻋﺠﯿﺐ ﺑﺮ روى اﯾﻦ واژه ﺗﺄﮐﯿﺪ ﺷﺪه ﺑﻮد. در ﺑﺎر دوم ﮐﻪ ﮔﺰارش را ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻣﻰ ﮐﺮدم، ﺑﻪ ﺗﻌﺮﯾﻔﻰ از ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺑﺮﺧﻮردم ﮐﻪ ﺗﺎ ﺑﻪ ﺣﺎل ﻧﺪﯾــﺪه ﺑﻮدم. ﻓﺮﻫﻨﮓ را دﻫﺨﺪا ﺗﺮﺑﯿﺖ و ﺗﻌﻠﯿﻢ،  و ﻣﻌﯿﻦ داﻧﺶ و ﻋﻠﻢ ﺗﻌﺮﯾﻒ ﮐﺮده اﻧﺪ. اﻣﺎ اﯾﻦ ﻣﺸﺎور ﻧﻮﺷﺘﻪ ﺑﻮد ﮐﻪ ﻓﺮﻫﻨﮓ، ﻣﯿﺰان رﻋﺎﯾﺖ ﻗﻮاﻧﯿﻦ اﯾﻤﻨﻰ اﺳﺖ. ﻣﺜﻞ اﯾﻨﮑﻪ ﺧﻂ ﮐﺸﻰ را ﺗﺮﺳﯿﻢ ﮐﺮده ﺑﻮد ﮐﻪ ﺣﺎﻻ ﻣﯿﺸﺪ ﺑﺎ آن ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻫﺮ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ را در ﻣﻮارد ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻧﺪازه ﮔﯿﺮى ﮐﺮد. اﻣﺎ ﭘﯿﺶ از آن ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺮاى ﮐﺎرﺑﺮد اﯾﻦ ﺧﻂ ﮐﺶ، ﻣﻠﺰوﻣﺎﺗﻰ را ﻓﺮاﻫﻢ ﮐﺮد. 

ﭼﻨﺎﻧﭽــﻪ ﻓﺮﻫﻨﮓ را ﻣﯿﺰان رﻋﺎﯾﺖ ﻗﻮاﻧﯿﻦ از ﻃﺮف ﻓﺮد و ﯾﺎ ﺳــﺎزﻣﺎن در ﻧﻈﺮ ﺑﮕﯿﺮﯾﻢ، آﻧﮕﺎه اﻧﺪازه ﮔﯿﺮى آن ﻣﺴﺘﻠﺰم داﺷﺘﻦ دو ﭘﯿﺸﻨﯿﺎز اﺳﺖ:
 اول اﯾﻨﮑﻪ ﻗﻮاﻧﯿﻦ وﺟﻮد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ و دوم اﯾﻨﮑﻪ اﯾﻦ ﻗﻮاﻧﯿﻦ ﺑﻪ اﻃﻼع اﻓﺮاد ﺳــﺎزﻣﺎن رﺳــﯿﺪه ﺑﺎﺷــﻨﺪ و ﺗﻮﺳﻂ 
اﯾﺸﺎن درك ﺷﺪه ﺑﺎﺷﻨﺪ. ﻣﺎ اﯾﺮاﻧﯿﺎن ﻣﺮدﻣﻰ ﻗﺪﯾﻤﻰ و داراى ﺗﺎرﯾﺨﻰ ﮐﻬﻦ ﻫﺴــﺘﯿﻢ، ﮐﻪ اﺳــﺘﻨﺒﺎط ﻣﻦ اﯾﻦ اﺳــﺖ ﮐﻪ اﯾﻦ ﻣﻮﺿﻮع حسن اﺳﺖ. اﻣﺎ آﯾﺎ داراى ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻣﺜﻼً راﻧﻨﺪﮔﻰ ﻫﻢ ﻫﺴﺘﯿﻢ؟
 اول: آﯾﺎ ﻗﻮاﻧﯿﻦ راﻫﻨﻤﺎﯾﻰ و راﻧﻨﺪﮔﻰ وﺟﻮد داﺷﺘﻪ و ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻫﺴﺘﻨﺪ؟ ﭘﺎﺳﺦ ﻣﺜﺒﺖ اﺳﺖ.
 دوم:  آﯾﺎ اﯾﻦ ﻗﻮاﻧﯿﻦ ﺑﻪ اﻃﻼع راﻧﻨﺪﮔﺎن رﺳﯿﺪه و آﻧﺎن درك ﮐﺮده اﻧﺪ؟ ﺑﺎز ﻫﻢ ﭘﺎﺳــﺦ ﻣﺜﺒﺖ اﺳﺖ، ﭼﺮا ﮐﻪ ﻫﺮ راﻧﻨﺪه ﺑﺮ اﺳﺎس درك اﯾﻦ ﻗﻮاﻧﯿﻦ در اﻧﺪازه ﻣﺘﻌﺎرف اﻣﺘﺤﺎن ﻣﻰ ﺷﻮد. ﭘﺲ اﯾﻨﮑﻪ ﻣﺎ ﻗﻮاﻧﯿﻨﻰ را ﮐﻪ ﻣﻰ ﺷﻨﺎﺳــﯿﻢ رﻋﺎﯾﺖ ﻧﻤﻰ ﮐﻨﯿﻢ، ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ اِﻧﺬار اﯾﻦ ﻣﺸــﺎور، ﺑﻪ ﻣﻌﻨﻰ ﻧﺪاﺷــﺘﻦ ﻓﺮﻫﻨﮓ راﻧﻨﺪﮔﻰ اﺳــﺖ. ﺑﺮاى اﻧﺪازه ﮔﯿﺮى ﻓﺮﻫﻨﮓ اﯾﻤﻨﻰ ﻫﻢ در اﺑﺘﺪا ﺑﺎﯾﺪ ﺗﻔﺤﺺ ﮐﻨﯿﻢ ﮐﻪ آﯾﺎ ﻗﻮاﻧﯿﻦ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ اﯾﻤﻨﻰ ﻣﺴــﺘﻨﺪ ﺷﺪه اﻧﺪ؟ )ﮐﻪ ﻣﻌﻤﻮﻻً ﮔﻮاﻫﯿﻨﺎﻣﻪ ﻫﺎ ﺑﺮاى ﻫﻤﯿﻦ ﻣﻨﻈﻮر ﻃﺮاﺣﻰ ﺷﺪه اﻧﺪ( و ﺑﻌﺪ،  آﯾﺎ اﯾﻦ ﻗﻮاﻧﯿﻦ ﺑﻪ اﻓﺮاد ﺳــﺎزﻣﺎن آﻣﻮزش داده ﺷــﺪه اﺳﺖ،  و آﻧﺎن ﻗﻮاﻧﯿﻦ را درك ﮐﺮده اﻧﺪ؟ آﻧﮕﺎه ﻣﻰ ﺗﻮان ﺗﻮﺟﻪ ﺳــﺎزﻣﺎن را ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻗﻮاﻧﯿﻦ 
اﻧﺪازه ﮔﯿﺮى ﮐﺮد. در ﻣﻮرد ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه، ﻣﻮﺿﻮع روﺷــﻦ اﺳﺖ. آﯾﺎ ﻗﻮاﻧﯿﻦ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه در ﺳــﺎزﻣﺎن ﺗﺪوﯾﻦ ﺷﺪه اﻧﺪ؟ آﯾﺎ ﻧﺤﻮه ﺗﻌﺎﻣﻼت،  ﺗﺤﻮﯾﻞ دادن و ﺗﺤﻮﯾﻞ ﮔﺮﻓﺘﻦ در ﭘﺮوژه ﺗﻌﺮﯾﻒ ﺷــﺪه اﺳــﺖ؟ و آﯾﺎ اﯾــﻦ ﻗﻮاﻧﯿﻦ ﺑﻪ اﻓﺮاد ﻣﺴــﺘﻘﺮ در ﭘﺮوژه آﻣﻮزش داده ﺷﺪه اﺳﺖ؟ ﺑﺎ ﻓﺮض اﯾﻨﮑﻪ ﭘﺎﺳﺦ ﺑﺮاى ﻫﺮ دو ﺳﺆال، ﻣﺜﺒﺖ ﺑﺎﺷﺪ آﻧﮕﺎه ﻣﻰ ﺗﻮان ﻣﯿﺰان رﻋﺎﯾﺖ ﻗﻮاﻧﯿﻦ ﺗﻮﺳــﻂ ﺳــﺎزﻣﺎن را اﻧﺪازه ﮔﯿﺮى ﮐﺮد و ﻣﺤﺎﺳــﺒﻪ ﮐﺮد ﮐﻪ ﺑﺎ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ ﺑﺎ ﻓﺮﻫﻨﮓ" ﻣﻮاﺟﻪ ﻫﺴﺘﯿﻢ ﯾﺎ ﺑﺎ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ ﺑﻰ ﻓﺮﻫﻨﮓ". ﻫﻤﺎن ﺟﺎﯾﻰ ﮐﻪ ﻫﺴــﺘﯿﺪ و ﻣﺸــﻐﻮل اﺟﺮاى ﭘﺮوژه ﻫﺎ ﻣﻰ ﺑﺎﺷــﯿﺪ، اﻣﺘﺤﺎن ﮐﻨﯿﺪ. 

ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﯾﮏ ﺗﯿﻢ ﻫﻤﮑﺎرى ﮐﻨﯿﻢ

1396/12/18
05:25
shakila sotoudeh
 ﺑﻼدرﻧﮓ اﻧﺠﺎم دﻫﯿﺪ. ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ روش ﺑﺮاى ﻫﻤﮑﺎرى، آن اﺳــﺖ ﮐﻪ در ﻟﺤﻈﻪ و ﺑﻼدرﻧﮓ ﺻﻮرت ﭘﺬﯾﺮد، و ﺷــﻤﺎ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ اﯾﻦ ﮐﺎر را اﻧﺠﺎم دﻫﯿﺪ ﺣﺘﻰ اﮔﺮ ﻫﻤﮕﻰ در ﯾﮏ دﻓﺘﺮ واﺣﺪ ﻣﺸــﻐﻮل ﺑﻪ ﮐﺎر ﻧﺒﺎﺷﯿﺪ. زﻣﺎن ﻫﺎﯾــﻰ را ﺑﺮاى ﭼﺖ ﻫﺎى آﻧﻼﯾﻦ" ﺗﻌﯿﯿﻦ ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ ﺑﺮاى ﻫﻤﻪ اﻓﺮاد ﺗﯿﻢ ﻣﻨﺎﺳــﺐ ﺑﺎﺷﺪ. اﯾﻦ زﻣﺎن را ﺑﻪ ﺻﻮرت ﭼﺮﺧﺸﻰ ﺗﻐﯿﯿﺮ دﻫﯿﺪ ﺗﺎ ﮐﺴﻰ ﮐﻪ ﻣﺠﺒﻮر اﺳــﺖ ﺗﺎ دﯾﺮوﻗﺖ در دﻓﺘــﺮ ﺑﻤﺎﻧﺪ ﯾﺎ زود در ﻣﺤﻞ ﮐﺎر ﺧﻮد ﺣﺎﺿﺮ ﺷﻮد، ﻫﻤﻮاره ﯾﮏ ﺷﺨﺺ واﺣﺪ ﻧﺒﺎﺷﺪ.
 از اﺑﺰارﻫﺎى ﻣﻨﺎﺳـﺐ اﺳﺘﻔﺎده ﮐﻨﯿﺪ. اﺳﺘﻔﺎده از ﻧﺮم اﻓﺰارﻫﺎﯾﻰ ﮐﻪ ﺑﺮاى ﻫﻤﮑﺎرى اﻋﻀﺎى ﺗﯿﻢ ﻃﺮاﺣﻰ ﺷﺪه اﻧﺪ، ﺿﺮورى اﺳﺖ. ﻧﺮم اﻓﺰارى را اﻧﺘﺨﺎب ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ اﺳﺘﻔﺎده از آن آﺳﺎن ﺑﺎﺷﺪ؛ در ﻏﯿﺮ اﯾﻦ ﺻﻮرت، اﻓﺮاد آﻧﺮا ﺑﻪ ﮐﺎر ﻧﺨﻮاﻫﻨﺪ ﺑﺮد و ﻫﯿﭻ ﻧﻔﻌﻰ ﺑﺮاى ﺷﻤﺎ ﻧﺨﻮاﻫﺪ داﺷﺖ.
 ﻓﯿﺪﺑﮏ ﺑﺨﻮاﻫﯿﺪ. اﻋﻀﺎى ﺗﯿﻢ از ﻫﻤﮑﺎرى ﺑﺎ ﯾﮑﺪﯾﮕﺮ ﭼﻪ اﺣﺴﺎﺳــﻰ دارﻧــﺪ؟ در ﻣﻮرد ﺗﻐﯿﯿﺮ ﻧﺮم اﻓﺰار ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه، ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪ اى ﮐﻪ ﻫﺮ ﯾﮏ از آﻧﻬﺎ ﺑﺘﻮاﻧﺪ ﺑﺎ زﺑﺎن ﻣﺎدرى ﺧﻮد ﺑﺎ ﻧﺮم اﻓﺰار ﮐﺎر ﮐﻨﺪ، ﭼﻪ ﻧﻈﺮى دارﻧﺪ؟ ﻧﻈﺮﺷﺎن درﺑﺎره ﺗﻐﯿﯿﺮ زﻣﺎن ﺟﻠﺴﺎت ﭼﯿﺴﺖ؟ ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﭼﯿﺰﻫﺎى ﺳﺎده اى وﺟﻮد داﺷــﺘﻪ ﺑﺎﺷــﺪ ﮐﻪ ﺑﺎ اﻧﺠﺎم آﻧﻬﺎ ﻫﻤﮑﺎرى ﺗﯿﻢ ﺑﻬﺒﻮد ﯾﺎﺑﺪ، اﻣﺎ ﺗﺎ زﻣﺎﻧﻰ ﮐﻪ از اﻓﺮادﺗﺎن ﻧﭙﺮﺳﯿﺪ، از اﯾﻦ ﻣﻮارد آﮔﺎه ﻧﺨﻮاﻫﯿﺪ ﺷﺪ.

 اﻓﺮاد را ﺑﺮاﻧﮕﯿﺰﯾﺪ ﺗﺎ ﻫﻤﮑﺎرى ﮐﻨﻨﺪ. ﻧﺮم اﻓﺰار ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﺧﻮد را ﻃﻮرى ﺗﻨﻈﯿﻢ ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ وﻗﺘﻰ اﺗﻔﺎﻗﻰ رخ ﻣﻰ دﻫﺪ، ﺑﻪ اﻓﺮاد ﻫﺸﺪار دﻫﺪ و آﻧﻬﺎ را آﮔﺎه ﺳﺎزد؛ ﻣﺜﻼً وﻗﺘﻰ ﮐﻪ رﯾﺴﮏ ﺟﺪﯾﺪى ﺑﻪ ﭘﺮوژه اﻓﺰوده ﻣﻰ ﺷﻮد، ﯾﺎ ﻓﻌﺎﻟﯿﺘﻰ ﺑﻪ اﻓﺮاد ﺗﺨﺼﯿﺺ ﻣﻰ ﯾﺎﺑﺪ، ﯾﺎ ﻣﺪرك ﺟﺪﯾﺪى آﭘﻠﻮد ﻣﻰ ﺷﻮد ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ درﺑﺎره آن ﻧﻈﺮ ﺑﺪﻫﻨﺪ، و  ﻣﻨﻌﻄﻒ ﺑﺎﺷـﯿﺪ. ﻫﻤﻪ اﻓﺮاد ﺑﻪ ﯾﮏ ﺷــﯿﻮه ﮐﺎر ﻧﻤــﻰ ﮐﻨﻨﺪ. ﮐﺎرﮐﺮدن در ﯾﮏ ﺗﯿﻢ، ﻣﻤﮑﻦ اﺳــﺖ ﺑﺮاى ﺑﻌﻀﻰ آﺳﺎن ﺑﺎﺷﺪ و ﺑﺮﺧﻰ دﯾﮕﺮ ﺑﻪ آن ﻋﺎدت ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ. ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﻓﺮﺻﺖ ﺑﺪﻫﯿﺪ و ﮐﻤﮏ ﮐﻨﯿﺪ ﺗﺎ ﺧﻮد را ﺑﺮاى ﻫﻤﮑﺎرى در ﺗﯿﻢ، آﻣﺎده ﮐﻨﻨﺪ.

اﯾﺠﺎد ﻣﻬﺎرت ﻫﺎى ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه از ﻃﺮﯾﻖ ﯾﮏ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ آﻣﻮزﺷﻰ

1396/12/18
05:08
shakila sotoudeh
ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﻣﻮﻓﻖ ﺑﻪ دو ﻋﻨﺼﺮ اﺻﻠﻰ ﻧﯿﺎز دارد:
 اوﻻً، ﺳــﺎزﻣﺎن ﺷﻤﺎ ﺑﺎﯾﺪ داراى ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎى ﻫﻤﺎﻫﻨﮓ ﺑﺎﺷﺪ ﺗﺎ ﺑﻪ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﭘﺮوژه ﻫﺎ ﮐﻤﮏ ﺷﻮد.
 ﺛﺎﻧﯿﺎً، ﻣﺪﯾﺮان ﭘﺮوژه ﺑﻪ ﻣﻬﺎرت ﻫﺎﯾﻰ ﻧﯿﺎز دارﻧﺪ ﺗﺎ ﭘﺮوژه را ﺑﻪ ﻃﻮر ﻓﻌﺎل، ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﮐﻨﻨﺪ.
ﯾــﮏ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ آﻣﻮزﺷــﻰ ﺑﻪ ﺗﻨﻈﯿﻢ ﻣﻔﺎد آﻣﻮزش، ﮐﻤﮏ ﺧﻮاﻫﺪ ﮐﺮد، و ﺷــﺎﻣﻞ ﻣﻮارد زﯾﺮ اﺳﺖ: ﻣﺤـﺪوده آﻣﻮزش: ﺗﻤﺮﮐﺰ اوﻟﯿﻪ ﺑﺮ روى ﻣﺪﯾﺮان ﭘﺮوژه ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد. ﺑﺎ اﯾﻦ ﺣﺎل ﺑﺎﯾﺪ ذى ﻧﻔﻌﺎن دﯾﮕﺮ ﻫﻢ ﻣﺪ ﻧﻈﺮ ﻗﺮار ﮔﯿﺮﻧﺪ. ﺷﻤﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﺗﺼﻤﯿﻢ ﺑﮕﯿﺮﯾﺪ ﮐﻪ ﭼﻪ آﻣﻮزﺷﻰ ﺑﻪ ﻣﺪﯾﺮان ﭘﺮوژه، اﻋﻀﺎى ﺗﯿﻢ، ﻣﺪﯾﺮان ﻋﻤﻠﯿﺎﺗﻰ، ﮐﺎرﻓﺮﻣﺎﯾﺎن، و ﺷﺮﮐﺎى ﺧﺎرﺟﻰ ﺧﻮاﻫﯿﺪ داد.
 ﻧﯿﺎزﻫﺎى آﻣﻮزﺷـﻰ: ﺷﻤﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﺳــﻄﻮح ﻣﻬﺎرت ﺳﺎزﻣﺎن را در ﻣﺤﺪوده ﮐﻠــﻰ ﮐﻪ ﻗﺒﻼً ﺗﻌﯿﯿﻦ ﮐﺮده اﯾﺪ، ارزﯾﺎﺑﻰ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ. ﻣﺪﯾﺮان ﭘﺮوژه ﺑﻪ آﻣﻮزش در ﺳﻄﺢ ﺣﺮﻓﻪ اى ﻧﯿﺎز ﺧﻮاﻫﻨﺪ داﺷﺖ. اﻋﻀﺎى ﺗﯿﻢ و ﮐﺎرﻓﺮﻣﺎﯾﺎن، ﻣﻤﮑﻦ اﺳــﺖ ﻓﻘﻂ ﺑﻪ ﯾﮏ دﯾﺪ ﮐﻠﻰ ﻧﯿﺎز داﺷــﺘﻪ ﺑﺎﺷــﻨﺪ. ﻣﺪﯾﺮان ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﻧﯿﺎزﻣﻨﺪ آﻣﻮزش در ﺳﻄﺢ اﺟﺮاﯾﻰ ﺑﺎﺷﻨﺪ.
 ﮐﻼس ﻫﺎى وﯾﮋه: اﮐﻨﻮن، ﭘﺲ از ﻣﺸــﺨﺺ ﺷﺪن ﻣﻮارد ﻓﻮق، ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ آﻣﻮزﺷﻰ، ﮐﻼس ﻫﺎى وﯾﮋه و ﺗﺮﺗﯿﺐ آﻧﻬﺎ را ﺗﺸﺮﯾﺢ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ.
 اﯾﺠﺎد: ﺗﻌﯿﯿﻦ ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ ﮐﻼس ﻫﺎ ﭼﮕﻮﻧﻪ اﯾﺠﺎد ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺷﺪ، ﯾﺎ اﺣﺘﻤﺎﻻً آﯾﺎ ﺑﻪ ﮐﻼس ﻫﺎى ﭘﯿﺶ ﺳﺎﺧﺘﻪ ﺗﮑﯿﻪ ﺧﻮاﻫﯿﺪ ﮐﺮد.
 اراﺋـﻪ: ﺑﺤﺚ ﮐﻨﯿــﺪ ﮐﻪ ﻣﺤﺘﻮا ﭼﮕﻮﻧﻪ اراﺋﻪ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷــﺪ. آﯾﺎ از ﮐﺎرﮐﻨﺎن 
داﺧﻠﻰ اﺳﺘﻔﺎده ﺧﻮاﻫﯿﺪ ﮐﺮد ﯾﺎ از ﻓﺮوﺷﻨﺪﮔﺎن آﻣﻮزش؟
 ﺷـﯿﻮه: ﺷــﯿﻮه ﻫﺎى ﻣﺘﻌﺪدى ﺑﺮاى اراﺋﻪ آﻣﻮزش وﺟــﻮد دارد، از ﺟﻤﻠﻪ: ﻫﺪاﯾﺖ ﮐﻼس ﺗﻮﺳــﻂ ﯾﮏ ﻣﻌﻠﻢ، ﮐﻼس ﻫــﺎى اﻟﮑﺘﺮوﻧﯿﮑﻰ، وﺑﯿﻨﺎرﻫﺎ، 
ﮐﺘﺎب ﻫﺎ، ﻣﺠﻼت، و ﻏﯿﺮه.
 ﻣﺮﺑﯿﮕﺮى: ﻣﺮﺑﯿﮕﺮى، ﮐﻤﺘﺮ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﯾﺎﻓﺘﻪ اﺳﺖ و ﻣﻌﻤﻮﻻً ﺷﺎﻣﻞ ﺗﺸﺮﯾﺢ ﯾﺎ ﻧﺸﺎن دادن آن اﺳﺖ ﮐﻪ ﺗﮑﻨﯿﮏ ﻫﺎى ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﮐﻤﮏ ﮐﻨﺪ. ﻣﺮﺑﯿﮕﺮى ﻣﻌﻤﻮﻻً داراى ﯾﮏ ﻫﺪف ﻣﺸــﺨﺺ اﺳــﺖ؛ ﻣﺜﻼً ﺷﻤﺎ ﺑﻪ ﯾﮏ ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژه، آﻣﻮزش ﻣﻰ دﻫﯿﺪ ﮐﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﯾﮏ ﻣﻨﺸﻮر ﭘﺮوژه را ﺗﻨﻈﯿــﻢ ﮐﻨﺪ، ﯾﺎ ﭼﮕﻮﻧﻪ در ﻣﻘﺎﺑﻞ وﺿﻌﯿﺖ ﻫﺎى ﺧﺎﺻﻰ ﮐﻪ در ﭘﺮوژه ﺑﺎ آﻧﻬﺎ ﻣﻮاﺟﻪ ﻣﻰ ﺷﻮد، واﮐﻨﺶ ﻧﺸﺎن دﻫﺪ.
 ﻫﺰﯾﻨﻪ ﻫﺎ: ﻫﺰﯾﻨﻪ ﻫﺎى ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ آﻣﻮزﺷﻰ ﺧﻮد را ﺑﺮآورد ﮐﻨﯿﺪ. آﻣﻮزش ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﭘﺮﻫﺰﯾﻨﻪ ﺑﺎﺷــﺪ ﯾﺎ ﻧﯿﺎز ﺑﻪ ﻫﯿﭻ ﻫﺰﯾﻨﻪ اى ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ. اﻧﻮاع ﮔﺰﯾﻨﻪ 
ﻫﺎ ﺑﺎ اﻧﻮاع ﻗﯿﻤﺖ ﻫﺎ وﺟﻮد دارد.
 ﻣﻌﯿـﺎر ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ: ﺗﻮﺿﯿــﺢ دﻫﯿﺪ ﮐﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻄﻤﺌﻦ ﺧﻮاﻫﯿﺪ ﺷــﺪ ﮐﻪ آﻣﻮزش، ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ آﻣﯿﺰ ﺑﻮده اﺳﺖ.
 ﻣﻘﯿﺎس ﻫﺎ: ﺗﻮﺿﯿﺢ دﻫﯿﺪ ﮐﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ اﺛﺮﺑﺨﺸﻰ آﻣﻮزش را اﻧﺪازه ﮔﯿﺮى ﺧﻮاﻫﯿﺪ ﮐﺮد و ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ، از ﻣﻨﻈﺮﻫﺎى ﻣﺨﺘﻠﻒ، ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد.
در ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ آﻣﻮزﺷﻰ، ﻣﺪل ﮐﻠﻰ آﻣﻮزش ﺗﻌﺮﯾﻒ ﻣﻰ ﺷﻮد. ﭘﺲ از آن ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ را اﺟﺮا ﮐﻨﯿﺪ ﺗﺎ ﮐﺎرﮐﻨﺎن واﻗﻌﺎً آﻣﻮزش ﻫﺎى ﺗﻮاﻓﻖ ﺷﺪه را درﯾﺎﻓﺖ ﮐﻨﻨﺪ.

درﺳﻰ از ﺷﯿﻮه ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ راﮐﻔﻠﺮ

1396/12/17
09:44
shakila sotoudeh
ﺳــﺎل ﻫﺎ ﭘﯿﺶ ﯾﮑﻰ از ﻣﺪﯾﺮان ارﺷــﺪ ﯾﮏ ﺷــﺮﮐﺖ ﻧﻔﺘﻰ ﺗﺼﻤﯿﻢ اﺷﺘﺒﺎﻫﻰ ﮔﺮﻓﺖ و ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ ﺳــﺒﺐ ﺑﺎﻟﻎ ﺑﺮ دو ﻣﯿﻠﯿﻮن دﻻر ﺧﺴﺎرت ﺑﺮ آن ﺷﺮﮐﺖ وارد ﺷــﺪ. ﺟﺎن دى راﮐﻔﻠﺮ" ﻣﺪﯾﺮﻋﺎﻣﻞ وﻗﺖ ﺷﺮﮐﺖ ﺑﻮد. روزى ﮐﻪ ﺧﺒﺮ ﺧﺴﺎرت در ﺷﺮﮐﺖ ﭘﯿﭽﯿﺪ، ﺑﯿﺸﺘﺮ ﻣﺪﯾﺮان ﺷﺮﮐﺖ ﺑﻪ ﺑﻬﺎﻧﻪ ﻫﺎى ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﻰ ﮐﻮﺷﯿﺪﻧﺪ ﺗﺎ از ﻣﺪﯾﺮﻋﺎﻣﻞ دورى ﮐﻨﻨﺪ ﺗﺎ ﻣﻮرد ﺧﺸﻢ و ﻏﻀﺐ او واﻗﻊ ﻧﺸﻮﻧﺪ. ﺗﻨﻬﺎ ﮐﺴﻰ ﮐﻪ آن روز ﺟﺮأت ﮐﺮد ﺑﻪ دﯾﺪار ﻣﺪﯾﺮﻋﺎﻣﻞ ﺑﺮود، ﺷــﺨﺼﻰ ﺑﻪ ﻧﺎم ادوارد ﺗﻰ ﺑﺪﻓﻮرد ﺑﻮد.

 او ﯾﮑﻰ از ﺷــﺮﮐﺎى ﺷﺮﮐﺖ ﺑﻮد و ﺧﻮب ﻣﻰ داﻧﺴﺖ ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﺧﻮد را ﺑﺮاى ﺷﻨﯿﺪن ﺳﺨﻨﺮاﻧﻰ ﻃﻮﻻﻧﻰ ﻋﻠﯿﻪ ﻣﺪﯾﺮى ﮐﻪ ﻣﺮﺗﮑﺐ اﺷﺘﺒﺎه ﺷﺪه ﺑﻮد، آﻣﺎده ﮐﻨﺪ. زﻣﺎﻧﻰ ﮐﻪ ﺑﺪﻓﻮرد وارد دﻓﺘﺮ ﮐﺎر راﮐﻔﻠﺮ ﺷــﺪ، ﺳــﺮ اﻣﭙﺮاﺗﻮر ﺷﺮﮐﺖ ﻋﻈﯿﻢ ﻧﻔﺘﻰ روى ﻣﯿﺰ ﮐﺎرش ﺧﻢ ﺷﺪه و روى ﮐﺎﻏﺬى ﺳﺨﺖ ﻣﺸﻐﻮل ﻧﻮﺷﺘﻦ ﺑﻮد. ﺑﺪﻓﻮرد ﺳــﺎﮐﺖ و آرام ﺑﺪون اﯾﻨﮑﻪ ﻣﺰاﺣﻢ ﮐﺎر او ﺷــﻮد، اﯾﺴــﺘﺎد. راﮐﻔﻠﺮ ﭘﺲ از ﭼﻨﺪ دﻗﯿﻘﻪ ﺳــﺮش را ﺑﻠﻨﺪ ﮐﺮد و ﺑﻪ آراﻣﻰ ﮔﻔﺖ: آه ﺑﺪﻓﻮرد ﺗﻮﯾﻰ؛ ﺑﻪ ﮔﻤﺎﻧﻢ ﺧﺒﺮ ﺧﺴﺎرت وارد ﺷﺪه ﺑﻪ ﺷﺮﮐﺖ را ﺷﻨﯿﺪه اى. ﺑﺪﻓﻮرد ﺑﻼﻓﺎﺻﻠﻪ ﺧﺒﺮ ﺧﺴــﺎرت را ﺗﺄﯾﯿﺪ ﮐﺮد. راﮐﻔﻠﺮ ﮔﻔﺖ: ﭼﻨﺪ روز اﺳﺖ ﮐﻪ روى ﻣﺴﺌﻠﻪ ﻓﮑﺮ ﻣﻰ ﮐﻨﻢ و ﻗﺒﻞ از اﯾﻨﮑﻪ ﻣﺪﯾﺮ ﻣﺮﺑﻮﻃﻪ را ﺑﺮاى ﺑﺎزﺧﻮاﺳﺖ ﺑﺨﻮاﻫﯿﻢ، داﺷﺘﻢ ﻣﻮارد ﻣﻬﻤﻰ را ﯾﺎدداﺷﺖ ﻣﻰ ﮐﺮدم. ﺑﺪﻓﻮرد ﺑﻌﺪﻫﺎ اﯾﻨﻄﻮر ﺗﻌﺮﯾﻒ ﮐﺮد: ﺑﺎﻻى ﮐﺎﻏﺬ ﻧﻮﺷــﺘﻪ ﺷﺪه ﺑﻮد ﻧﻘﺎط ﻗﻮت آﻗﺎى . . . ﺳﭙﺲ ﻓﻬﺮﺳﺘﻰ ﻃﻮﻻﻧﻰ از ﻓﻀﺎﯾﻞ آن ﻣﺪﯾﺮ، ﮐﻪ ﺷﺎﻣﻞ ﺷﺮح ﺣﺎل ﻣﺨﺘﺼﺮى از ﮐﻤﮏ ﻫﺎى او ﺑﻪ ﺷﺮﮐﺖ، ﺗﺼﻤﯿﻤﺎت درﺳﺖ در ﻣﻮارد ﻣﺨﺘﻠﻒ، ﺗﺼﻤﯿﻢ ﻫﺎﯾﻰ ﮐﻪ ﻣﺒﺎﻟﻐﻰ ﺑﯿﺶ از ﺧﺴﺎرت اﺧﯿﺮ ﻋﺎﯾﺪ ﺷﺮﮐﺖ ﮐﺮده ﺑﻮد را روى ﮐﺎﻏﺬ ﻧﻮﺷﺘﻪ ﺑﻮد.". ﺑﺪﻓﻮرد ﻣﻰ ﮔﻮﯾﺪ ﻣﻦ ﻫﺮﮔﺰ اﯾﻦ درس را ﻓﺮاﻣﻮش ﻧﻤﻰ ﮐﻨﻢ؛ در ﺳــﺎل ﻫﺎى ﺑﻌﺪ ﻫﺮ وﻗﺖ ﮐﻪ درﺻﺪد ﺑﺮﺧﻮرد و ﺗﻨﺒﯿﻪ ﮐﺴــﻰ ﺑــﻮدم، ﻗﺒﻞ از ﻫﺮ ﭼﯿﺰ ﺧﻮدم را وادار ﻣﻰ ﮐﺮدم ﭘﺸــﺖ ﻣﯿﺰى ﺑﻨﺸــﯿﻨﻢ و ﺑﺎ ﺗﻌﻤﻖ، ﻓﻬﺮﺳﺘﻰ ﻃﻮﻻﻧﻰ از ﻧﻘﺎط ﻗﻮت ﻫﻤﺎن ﺷﺨﺺ ﺗﻬﯿﻪ ﮐﻨﻢ و ﺗﻨﻬﺎ ﭘﺲ از ﺗﻬﯿﻪ ﭼﻨﯿﻦ ﻓﻬﺮﺳــﺘﻰ ﻣﺘﻮﺟﻪ ﻣﻰ ﺷــﺪم ﮐﻪ ﻗﺎدرم ﻣﺴﺌﻠﻪ را از ﺑُﻌﺪ واﻗﻌﻰ آن ﻣﻮرد ﺑﺮرﺳﻰ ﻗﺮار دﻫﻢ و اﯾﻦ اﻣﺮ ﺑﺎﻋﺚ ﺷﺪ ﺗﺎ از ﭘُﺮﻫﺰﯾﻨﻪ ﺗﺮﯾﻦ اﺷــﺘﺒﺎﻫﺎﺗﻰ ﮐﻪ ﻫﺮ ﻣﺪﯾﺮ اﻣﮑﺎن ﻣﺮﺗﮑﺐ ﺷــﺪن ﺑﻪ آﻧﺮا دارد و آن ﭼﯿﺰى ﺟﺰ ﺧﺸــﻢ و ﻋﺼﺒﺎﻧﯿﺖ ﻧﯿﺴــﺖ دور ﺑﺎﺷﻢ؛ ﻣﻦ ﺑﻪ ﻫﺮ ﮐﺴﻰ ﮐﻪ ﺑﺎ ﻣﺮدم ﺳﺮ و ﮐﺎر دارد ﺗﻮﺻﯿﻪ ﻣﻰ ﮐﻨﻢ ﮐﻪ از اﯾﻦ روش اﺳﺘﻔﺎده ﮐﻨﺪ.

ﻣﺮاﺣﻞ اﯾﺠﺎد و ﮔﺴﺘﺮش ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻣﺸﺘﺮى ﻣﺪارى در ﺳﺎزﻣﺎن

1396/12/10
05:47
shakila sotoudeh
ﺑﺮاى اﯾﺠﺎد و ﮔﺴــﺘﺮش ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻣﺸﺘﺮى ﻣﺪارى در ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎﯾﺪ ﻣﺮاﺣﻞ زﯾﺮ ﻃﻰ ﺷﻮد:
 ﺷﻨﺎﺳـﺎﯾﻰ ﻣﺸـﺘﺮﯾﺎن: ﻣﻬﻤﺘﺮﯾــﻦ ﮔﺎم در ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﻣﺸــﺘﺮى ﻣﺪارى، ﺷﻨﺎﺳﺎﯾﻰ ﻣﺸﺘﺮى و اﻧﺘﻈﺎرات اوﺳﺖ. ﺷﻨﺎﺳﺎﯾﻰ اﺻﻮﻟﻰ ﻣﺸﺘﺮى ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ و ﺑﺎﻟﻘﻮه ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰى ﺻﺤﯿﺢ و ﮐﻨﺘﺮل ﺳــﻄﺢ اﻧﺘﻈﺎرات ﻣﺸﺘﺮﯾﺎن ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ و ﺑﻪ ﺗﺒﻊ آن ﺳﻄﺢ ﮐﯿﻔﻰ ﮐﺎﻻ و ﺧﺪﻣﺎت ارﺗﻘﺎ ﺧﻮاﻫﺪ ﯾﺎﻓﺖ.
 ﻃﺒﻘﻪ ﺑﻨﺪى ﻣﺸـﺘﺮﯾﺎن: ﻣﺸــﺘﺮﯾﺎن را ﻣﻰ ﺗﻮان از دو دﯾﺪﮔﺎه ﻣﻬﻢ، از ﻫﻢ ﻣﺘﻤﺎﯾﺰ ﻧﻤﻮد. اول از ﻧﻈﺮ ارزش آﻧﻬﺎ ﻧﺰد ﺳﺎزﻣﺎن، و دوم از ﻧﻈﺮ ﺗﻔﺎوت در ﻧﯿﺎزﻫﺎﯾﺸــﺎن. اﯾﻦ ﺗﻤﺎﯾﺰ ﺑﻪ ﺳــﺎزﻣﺎن اﻣﮑﺎن ﻣﻰ دﻫﺪ ﺗﺎ رﻓﺘﺎر ﺧﻮد را در ﺟﻬﺖ ﺟﻠﺐ ﻧﻈﺮ و رﻓﻊ ﻧﯿﺎزﻫﺎى ﻣﺸــﺘﺮﯾﺎن، ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻰ ﮐﻨﺪ. در اﯾﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻣﺸﺘﺮﯾﺎن ﺑﻪ اﻧﻮاع ﺣﻘﯿﻘﻰ، ﺣﻘﻮﻗﻰ، ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ، ﺟﻐﺮاﻓﯿﺎﯾﻰ، داﺧﻠﻰ و ﺧﺎرﺟﻰ ﻧﯿﺰ ﻃﺒﻘﻪ ﺑﻨﺪى ﻣﻰ ﺷﻮﻧﺪ.
 ﺗﻌﺎﻣﻞ ﺑﺎ ﻣﺸﺘﺮﯾﺎن: ﺗﻌﺎﻣﻞ ﺑﺎ ﻣﺸﺘﺮﯾﺎن ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﻫﺰﯾﻨﻪ ﻫﺎى ارﺗﺒﺎﻃﺎت را ﮐﺎﻫﺶ ﻣﻰ دﻫﺪ، ﺑﻠﮑﻪ از اﯾﻦ ﻃﺮﯾﻖ اﻃﻼﻋﺎت ارزﺷــﻤﻨﺪى ﺑﻪ دﺳــﺖ ﻣﻰ آﯾﺪ ﮐﻪ ﻫﻢ در راﺳــﺘﺎى رﻓﻊ ﻧﯿﺎز ﻣﺸــﺘﺮى ﮐﺎرآﯾﻰ دارد و ﻫﻢ رواﺑﻂ ﺑﺎ ﻣﺸــﺘﺮى را ﻣﺴﺘﺤﮑﻢ ﺗﺮ و ﻋﻤﯿﻖ ﺗﺮ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ و رﯾﺴﮏ از دﺳﺖ دادن ﻣﺸــﺘﺮى را ﺑﻪ ﻣﯿﺰان ﻗﺎﺑﻞ ﻣﻼﺣﻈﻪ اى ﮐﺎﻫﺶ ﻣــﻰ دﻫﺪ. اﯾﻦ ﻧﮑﺘﻪ را ﻧﯿﺰ ﺑﺎﯾﺪ در ﻧﻈﺮ داﺷﺖ ﮐﻪ ﻣﺸﺘﺮﯾﺎن ﻧﻘﺶ ﺗﺒﻠﯿﻐﺎت زﻧﺪه را ﺑﺮاى ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎزى ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ.
 ﻫﻤﺎﻫﻨﮓ ﮐﺮدن و ﺗﻄﺒﯿﻖ دادن ﺑﻌﻀﻰ از رﻓﺘﺎرﻫﺎى ﺳـﺎزﻣﺎن ﺑﺎ ﻣﺸـﺘﺮﯾﺎن: ﺗﻐﯿﯿﺮ رﻓﺘﺎر ﺳﺎزﻣﺎن، ﺳــﺎﺧﺘﺎر ﺳﺎزﻣﺎن، ﻣﻬﻨﺪﺳﻰ ﻣﺠﺪد و در ﻣﺠﻤﻮع ﺗﻐﯿﯿﺮ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳــﺎزﻣﺎن در راﺳــﺘﺎى ﻧﯿﺎزﻫﺎى ﻣﺸﺘﺮﯾﺎن و ﺗﺄﻣﯿﻦ آﻧﻬﺎ، ﯾﮑﻰ از روش ﻫﺎى ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﺳــﺎزﻣﺎن ﻫﺎى ﺑﺰرگ دﻧﯿﺎﺳﺖ. اﯾﻦ ﺗﻐﯿﯿﺮ و ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻰ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﻣﻌﻨﺎى ﺗﻄﺒﯿﻖ ﺑﺎ ﺗﮏ ﺗﮏ ﻣﺸــﺘﺮﯾﺎن ﺑــﻪ ﻫﻨﮕﺎم ﺗﻮﻟﯿﺪ اﻧﺒﻮه ﮐﺎﻻ ﯾــﺎ ﺗﻄﺒﯿﻖ ﺑﻌﻀﻰ وﯾﮋﮔﻰ ﻫﺎى ﺧﺪﻣﺎت ﺑﺮاى ﻣﺸﺘﺮى ﺑﺎﺷﺪ.
 ارزش ﻗﺎﺋﻞ ﺷﺪن ﺑﺮاى ﺧﻮاﺳﺘﻪ ﻫﺎى ﻣﺸﺘﺮﯾﺎن: ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎى ﻣﻮﻓﻖ و اﺛﺮﺑﺨﺶ ﻫﻤﯿﺸﻪ ﺳﻌﻰ ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ ﺗﺎ ﻧﺴﺒﺖ ارزش درﯾﺎﻓﺘﻰ ﮔﺮوه ﻫﺎى ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﺸــﺘﺮﯾﺎن را ﺑﺎﻻﺗﺮ از ﻋﺪد ﯾــﮏ ﻧﮕﻪ دارﻧﺪ و ﺣﺘﻰ آﻧﺮا ﺑﻪ ﻋﺪدﻫﺎى ﺑﺎﻻﺗﺮ ﺑﺮﺳﺎﻧﻨﺪ و ﻣﻮﺟﺒﺎت ﺧﻮﺷﻨﻮدى آﻧﺎن را ﻓﺮاﻫﻢ ﺳﺎزﻧﺪ. ارج ﮔﺬاﺷــﺘﻦ ﺑﻪ ﺧﻮاﺳﺘﻪ ﻣﺸﺘﺮى، ﺑﺎﯾﺪ در ﻫﻤﻪ ﺳﻄﻮح ﺳﺎزﻣﺎن و ﻫﺮ ﯾﮏ از واﺣﺪﻫﺎى ﺗﺎﺑﻌﻪ ﺟﺮﯾﺎن ﯾﮑﺴﺎن و داﺋﻢ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ.
 ﺗﻼش ﺑﺮاى اﯾﺠﺎد و ﺗﺪاوم وﻓﺎدارى در ﻣﺸـﺘﺮﯾﺎن: ﻣﺸــﺘﺮى ﯾﮏ داراﯾﻰ اﺳﺘﺮاﺗﮋﯾﮏ اﺳــﺖ. ﺑﺮاى ﺣﻔﻆ اﯾﻦ داراﯾﻰ ﻫﻤﻮاره ﺑﺎﯾﺪ ﯾﮏ راﺑﻄﻪ ﺑﺮد- ﺑﺮد" ﺑﯿﻦ ﺳــﺎزﻣﺎن و ﻣﺸــﺘﺮى وﺟﻮد داﺷــﺘﻪ ﺑﺎﺷــﺪ و اﯾﻦ در ﺻﻮرﺗــﻰ ﻋﻤﻠﻰ ﻣﻰ ﺷــﻮد ﮐﻪ ﻃﺮﻓﯿﻦ اﺣﺴــﺎس ﮐﻨﻨﺪ ﮐﻪ ﺑﺮاﯾﺸــﺎن ﻣﺰاﯾﺎى ﺧﺎﺻﻰ وﺟﻮد دارد و ﺑﻪ ﺻﻮرت دو ﻗﻄﺐ ﯾﮑﺪﯾﮕﺮ را ﺟﺬب ﮐﻨﻨﺪ. ﻧﮕﻬﺪارى ﻣﺸــﺘﺮﯾﺎن ﻣﻮﺟﻮد، ﺳــﻮدآورﺗﺮ از ﺟﺬب ﻣﺸﺘﺮﯾﺎن ﺟﺪﯾﺪ اﺳﺖ. ﻣﺸــﺘﺮى وﻓﺎدار، ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﺣﺎﻣﻰ و ﻃﺮﻓﺪار ﺳــﺎزﻣﺎن ﻋﻤﻞ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ و در 
ﻧﺘﯿﺠﻪ ﺑﻪ ﺟﺬب ﻣﺸﺘﺮﯾﺎن ﺟﺪﯾﺪ ﮐﻤﮏ ﻣﻰ ﻧﻤﺎﯾﺪ. ﺳـﻨﺠﺶ ﻣﯿﺰان رﺿﺎﯾﺖ ﻣﺸـﺘﺮﯾﺎن: در اﯾﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ، ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ رأﺳــﺎً ﯾﺎ از ﻃﺮﯾﻖ ﻣﺆﺳﺴــﺎت ﺗﺤﻘﯿﻘﺎﺗﻰ ﻣﺴــﺘﻘﻞ، ﺑﺎ اﺟﺮاى ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎى ﻧﻈﺮﺳــﻨﺠﻰ ﻣﻨﺎﺳــﺐ ﻣﯿﺰان رﺿﺎﯾﺖ ﻣﺸﺘﺮﯾﺎن را از ﮐﺎﻻ و ﺧﺪﻣﺎت درﯾﺎﻓﺘﻰ ﺑﺴﻨﺠﺪ.
)منبع: ﺳﺎﯾﺖ راﻫﮑﺎر ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ، ﺑﺎ ﺗﻠﺨﯿﺺ)

زﻧﺪﮔﻰ ﮐﻦ

1396/12/4
05:59
shakila sotoudeh
ﻫﻨﻮز ﻫﻢ ﺑﻌﺪ از اﯾﻦ ﻫﻤﻪ ﺳــﺎل، ﭼﻬﺮه وﯾﻼن را از ﯾﺎد ﻧﻤﯽ ﺑﺮم. در واﻗﻊ، در ﻃﻮل ﺳــﯽ ﺳﺎل ﮔﺬﺷﺘﻪ، ﻫﻤﯿﺸـــﻪ روز اول ﻣـﺎه ﮐـﻪ ﺣﻘﻮق ﺑﺎزﻧﺸﺴﺘﮕﯽ را درﯾﺎﻓﺖ ﻣﯽ ﮐﻨﻢ، ﺑﻪ ﯾﺎد وﯾﻼن ﻣﯽ اﻓﺘﻢ 
وﯾــﻼن ﭘﺘﯽ اف، ﮐﺎرﻣﻨــﺪ دﺑﯿﺮﺧﺎﻧﻪ اداره ﺑﻮد. از ﻣﺎل دﻧﯿــﺎ، ﺟﺰ ﺣﻘﻮق اﻧﺪك ﮐﺎرﻣﻨﺪی ﻫﯿﭻ ﻋﺎﯾﺪی دﯾﮕﺮی ﻧﺪاﺷﺖ. وﯾﻼن، اول ﻣﺎه ﮐﻪ ﺣﻘﻮق ﻣﯽ ﮔﺮﻓﺖ و ﺟﯿﺒﺶ ﭘﺮ ﻣﯽ ﺷﺪ، ﺷﺮوع ﻣﯽ ﮐﺮد ﺑﻪ ﺣﺮف زدن ... . روز اول ﻣﺎه، ﻫﻨﮕﺎﻣﯽ ﮐﻪ از ﺑﺎﻧﮏ ﺑﻪ اداره ﺑﺮﻣﯽ ﮔﺸــﺖ، ﺑﻪ راﺣﺘﯽ ﻣﯽ ﺷــﺪ ﺑﺮآﻣﺪﮔﯽ ﺟﯿﺐ ﺳﻤﺖ ﭼﭙﺶ را ﺗﺸﺨﯿﺺ داد ﮐﻪ ﺗﻤﺎم ﺣﻘﻮﻗﺶ را در آن ﭼﭙﺎﻧﺪه ﺑﻮد. وﯾﻼن از روزی ﮐﻪ ﺣﻘﻮق ﻣﯽ ﮔﺮﻓﺖ ﺗﺎ روز ﭘﺎﻧﺰدﻫﻢ ﻣﺎه ﮐﻪ ﭘﻮﻟﺶ ﺗﻪ ﻣﯽ ﮐﺸﯿﺪ، ﯾﻌﻨﻰ ﻧﯿﻤﯽ از ﻣﺎه، ﺳﯿﮕﺎر ﺑﺮگ ﻣﯽ ﮐﺸﯿﺪ و ﻣﺴﺖ ﺑﻮد و ﺳﺮﺧﻮش ... . ﻣﻦ ﯾﺎزده ﺳﺎل ﺑﺎ وﯾﻼن ﻫﻤﮑﺎر ﺑﻮدم. ﺑﻌﺪﻫﺎ ﺷﻨﯿﺪم ﮐﻪ او ﺳﯽ ﺳﺎل آزﮔﺎر ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ ﻧﺤﻮ ﮔﺬران روزﮔﺎر ﮐﺮده اﺳﺖ.
روز آﺧﺮ ﮐـﻪ ﻣﻦ از اداره ﻣﻨﺘﻘﻞ ﻣﯽ ﺷﺪم، وﯾﻼن روی ﺳﮑﻮی ﺟﻠﻮی دﺑﯿﺮﺧﺎﻧﻪ ﻧﺸﺴــﺘﻪ ﺑﻮد و ﺳﯿﮕﺎر ﺑﺮگ ﻣﯽ ﮐﺸﯿﺪ. ﺑﻪ ﺳــﺮاﻏﺶ رﻓﺘﻢ ﺗﺎ از او ﺧﺪاﺣﺎﻓﻈﯽ ﮐﻨﻢ. ﮐﻨﺎرش ﻧﺸﺴﺘﻢ و ﺑﻌﺪ از ﮐﻠﯽ ﺣﺮف ﻣﻔﺖ زدن، ﻋﺎﻗﺒﺖ ﭘﺮﺳﯿﺪم ﮐﻪ ﭼﺮا ﺳﻌﯽ ﻧﻤﯽ ﮐﻨﺪ زﻧﺪﮔﯿﺶ را ﺳﺮ و ﺳﺎﻣﺎن ﺑﺪﻫﺪ ﺗﺎ از اﯾﻦ وﺿﻊ ﻧﺠﺎت ﭘﯿﺪا ﮐﻨﺪ؟ ﻫﯿﭽﻮﻗﺖ ﯾﺎدم ﻧﻤﯽ رود؛ ﻫﻤﯿﻨﮑﻪ ﺳﺆال را ﭘﺮﺳﯿﺪم، ﺑﻪ ﺳﻤﺖ ﻣﻦ ﺑﺮﮔﺸﺖ و ﺑﺎ ﭼﻬﺮه ای ﻣﺘﻌﺠﺐ، آن ﻫﻢ ﺗﻌﺠﺒﯽ ﻃﺒﯿﻌﯽ و اﺻﯿﻞ ﭘﺮﺳﯿﺪ: ﮐﺪام وﺿﻊ؟ ﺑﻬﺖ زده ﺷﺪم. ﻫﻤﯿﻦ ﻃﻮر ﮐﻪ ﺑﻪ او زل زده ﺑﻮدم، ﺑﺪون اﯾﻨﮑﻪ ﺣﺮﮐﺘﯽ ﺑﮑﻨﻢ، اداﻣﻪ دادم: ﻫﻤﯿﻦ زﻧﺪﮔﯽ ﻧﺼﻒ اﺷﺮاﻓﯽ، ﻧﺼﻒ ﮔﺪاﯾﯽ!!! 
وﯾﻼن ﺑﺎ ﺷــﻨﯿﺪن اﯾﻦ ﺟﻤﻠﻪ، ﻫﻤﺎن ﻃﻮر ﮐﻪ زل زده ﺑﻮد ﺑﻪ ﻣﻦ، اداﻣﻪ داد: ﺗﺎ ﺣﺎﻻ ﺳﯿﮕﺎر ﺑﺮگ اﺻﻞ ﮐﺸﯿﺪی؟ 
ﮔﻔﺘﻢ: ﻧﻪ! 
ﮔﻔﺖ: ﺗﺎ ﺣﺎﻻ ﺗﺎﮐﺴﯽ درﺑﺴﺖ ﮔﺮﻓﺘﯽ؟ 
ﮔﻔﺘﻢ: ﻧﻪ! 
ﮔﻔﺖ: ﺗﺎ ﺣﺎﻻ ﺑﻪ ﯾﮏ ﮐﻨﺴﺮت ﻋﺎﻟﯽ رﻓﺘﯽ؟ 
ﮔﻔﺘﻢ: ﻧﻪ! 
ﮔﻔﺖ: ﺗﺎ ﺣﺎﻻ ﻏﺬاى ﻓﺮاﻧﺴﻮى ﺧﻮردى؟ 
ﮔﻔﺘﻢ: ﻧﻪ! 
ﮔﻔﺖ: ﺗﺎ ﺣﺎﻻ ﻫﻤﻪ ﭘﻮﻟﺘﻮ ﺑﺮای ﻋﺸﻘﺖ ﻫﺪﯾﻪ ﺧﺮﯾﺪی ﺗﺎ ﺳﻮرﭘﺮاﯾﺰش ﮐﻨﯽ؟
ﮔﻔﺘﻢ: ﻧﻪ! 
ﮔﻔﺖ: اﺻﻼ ﻋﺎﺷﻖ ﺑﻮدى؟ 
ﮔﻔﺘﻢ: ﻧﻪ! 
ﮔﻔﺖ: ﺗﺎ ﺣﺎﻻ ﯾﻪ ﻫﻔﺘﻪ ﻣﺴﮑﻮ ﻣﻮﻧﺪی ﺧﻮش ﺑﮕﺬروﻧﯽ؟ 
ﮔﻔﺘﻢ: ﻧﻪ! 
ﮔﻔﺖ: ﺧﺎك ﺑﺮ ﺳﺮت، ﺗﺎ ﺣﺎﻻ زﻧﺪﮔﯽ ﮐﺮدی؟ 
ﺑﺎ درﻣﺎﻧﺪﮔﯽ ﮔﻔﺘﻢ: آره، ...... ﻧﻪ، ..... ﻧﻤﯽ دوﻧﻢ وﯾــﻼن ﻫﻤﯿﻨﻄﻮر ﻧﮕﺎﻫﻢ ﻣﯽ ﮐــﺮد. ﻧﮕﺎﻫﯽ ﺗﺤﻘﯿﺮآﻣﯿﺰ و ﺳــﻨﮕﯿﻦ ... . ﺣﺎﻻ ﮐﻪ ﺧﻮب ﻧﮕﺎﻫﺶ ﻣﯽ ﮐﺮدم، ﻣﺮدی ﺟﺬاب ﺑﻮد و ﺳــﺎﻟﻢ. ﺑﻪ ﺧﻮدم ﮐﻪ آﻣﺪم، وﯾﻼن ﺟﻠﻮﯾﻢ اﯾﺴــﺘﺎده ﺑﻮد و ﺗﺎﮐﺴﯽ رﺳﯿﺪه ﺑﻮد. وﯾﻼن ﺳﯿﮕﺎر ﺑﺮﮔﯽ ﺗﻌﺎرﻓﻢ ﮐﺮد و ﺑﻌﺪ ﺟﻤﻠﻪ ای را ﮔﻔﺖ. ﺟﻤﻠﻪ ای را ﮔﻔﺖ ﮐﻪ ﻣﺴــﯿﺮ زﻧﺪﮔﯿﻢ را ﺑﻪ ﮐﻠﯽ ﻋﻮض ﮐﺮد. 
وﯾﻼن ﭘﺮﺳﯿﺪ: ﻣﯽ دوﻧﯽ ﺗﺎ ﮐﯽ زﻧﺪه ای؟ 

جواب دادم:نه!
ویلان گفت:پس سعی کن دست کم نصف ماه رو زندگی کنی.

 ********************
ﻫــﺮ  60ﺛﺎﻧﯿﻪ ای ﮐﻪ ﺑﺎ ﻋﺼﺒﺎﻧﯿﺖ، ﻧﺎراﺣﺘﯽ و ﯾﺎ دﯾﻮاﻧﮕﯽ ﺑﮕﺬراﻧﯽ، از دﺳــﺖ دادن ﯾﮏ دﻗﯿﻘﻪ از ﺧﻮﺷﺒﺨﺘﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ دﯾﮕﺮ ﺑﻪ ﺗﻮ ﺑﺎز ﻧﻤﯽ ﮔﺮدد.

مدیریت زمان قاعده فورى/ مهم آیزنهاور

1396/12/3
07:24
shakila sotoudeh
ﻗﺎﻋﺪه ﻓﻮرى/ ﻣﻬﻢ آﯾﺰﻧﻬﺎور ﺑﻪ ﺷــﻤﺎ ﮐﻤﮏ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ ﺗﺎ ﺑﺴﺮﻋﺖ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫﺎﯾﻰ را ﮐــﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺮ آﻧﻬﺎ ﺗﻤﺮﮐﺰ ﮐﻨﯿﺪ، و ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ آﻧﻬﺎﯾﻰ را ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﻧﺎدﯾﺪه ﺑﮕﯿﺮﯾﺪ، ﺷﻨﺎﺳﺎﯾﻰ ﮐﻨﯿﺪ.
ﻫﻨﮕﺎﻣﻰ ﮐﻪ از اﯾﻦ اﺑﺰار ﺑﺮاى اوﻟﻮﯾﺖ ﺑﻨﺪى زﻣﺎن ﺧﻮد اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻰ ﮐﻨﯿﺪ، ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ ﺑﺎ ﻣﺴﺎﺋﻠﻰ ﮐﻪ واﻗﻌﺎً ﻓﻮرى ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻣﻘﺎﺑﻠﻪ ﮐﻨﯿﺪ، و در ﻋﯿﻦ ﺣﺎل در ﺟﻬﺖ اﻫﺪاف ﻣﻬﻢ ﺑﻠﻨﺪﻣﺪت ﺗﺮ اﻗﺪام ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ.
ﺑﺮاى اﺳﺘﻔﺎده از اﯾﻦ اﺑﺰار، ﺗﻤﺎﻣﻰ وﻇﺎﯾﻒ و ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫﺎى ﺧﻮد را ﻓﻬﺮﺳﺖ ﮐﻨﯿﺪ و آﻧﻬﺎ را ﺑﻪ ﮔﺮوه ﻫﺎى زﯾﺮ، دﺳﺘﻪ ﺑﻨﺪى ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ:
 ﻣﻬﻢ و ﻓﻮرى
 ﻣﻬﻢ اﻣﺎ ﻏﯿﺮﻓﻮرى
 ﻏﯿﺮﻣﻬﻢ اﻣﺎ ﻓﻮرى
 ﻏﯿﺮﻣﻬﻢ و ﻏﯿﺮﻓﻮرى
ﺳــﭙﺲ وﻇﺎﯾﻒ و ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫﺎ را ﺑﺮ اﺳــﺎس اﻫﻤﯿﺖ و ﻓﻮرﯾــﺖ آﻧﻬﺎ زﻣﺎﻧﺒﻨﺪى ﮐﻨﯿﺪ.

ﭼﺮا ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰى ﻣﻰ ﮐﻨﯿﻢ؟

1396/11/27
07:50
shakila sotoudeh
 وﻗﺖ ﻃﻼﺳـﺖ. ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰى ﻃﺒﻖ ﺗﻌﺮﯾﻒ ﻋﺒﺎرت اﺳــﺖ از ﺗﺼﻤﯿﻢ ﮔﯿــﺮى در زﻣﺎن ﺣﺎل ﺑﺮاى آﻧﭽﻪ ﮐﻪ ﻣﻰ ﺧﻮاﻫﯿﻢ در آﯾﻨﺪه اﻧﺠﺎم دﻫﯿﻢ". ﺑﻪ اﯾﻦ ﺗﺮﺗﯿﺐ ﻓﺎﺻﻠﻪ ﺑﯿﻦ اﺗﺨﺎذ ﺗﺼﻤﯿﻢ ﺗﺎ اﺟﺮاى ﺗﺼﻤﯿﻢ، ﮐﻪ در اﺻﻄﻼح ﺑﻪ آن ﻟﯿﺪ ﺗﺎﯾﻢ" ﮔﻔﺘﻪ ﻣﻰ ﺷــﻮد، ﮔﻨﺠﯿﻨــﻪ اى را در اﺧﺘﯿﺎر ﻣﺎ ﻗﺮار ﻣﻰ دﻫﺪ ﮐﻪ وﻗﺖ اﺳــﺖ. وﻗــﺖ دارﯾﻢ ﮐﻪ ﺑﺮاى اﺟــﺮاى ﮐﺎرﻫﺎﯾﻰ ﮐﻪ ﻗﺼﺪ اﻧﺠﺎﻣﺸــﺎن را دارﯾﻢ آﻣﺎده ﺷــﻮﯾﻢ. اﻟﺒﺘﻪ ﺗﺒﻠﻮر ﻃﻼﯾــﻰ ﺑﻮدن اﯾﻦ وﻗﺖ، ﻣﻮﻗﻌﻰ ﻣﺤﻘﻖ ﻣﻰ ﺷﻮد ﮐﻪ آﻧﺮا ﻫﺪر ﻧﺪﻫﯿﻢ و ﺑﺮاى ﻣﻘﺼﻮد آﻣﺎده ﺳﺎزى ﻣــﻮرد ﺑﻬﺮه ﺑﺮدارى ﻗــﺮار دﻫﯿﻢ. در ﺻﻮرﺗﻰ ﮐﻪ ﻟﯿﺪ ﺗﺎﯾﻢ را ﺑﻰ ﺗﻮﺟﻪ رﻫﺎ ﮐــﺮده، ﻣﻨﺘﻈﺮ رﺳــﯿﺪن ﻣﻮﻗﻊ اﺟﺮاى ﺗﺼﻤﯿﻤﺎت ﺧﻮد ﺷــﻮﯾﻢ، ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺮاى ﺳﻨﺎرﯾﻮﻫﺎى ﮐﻤﺪى ﻗﯿﺮ و ﻗﯿﻒ" ﻫﻢ آﻣﺎده ﺷﻮﯾﻢ. راﺳﺘﺶ ﺑﻬﺮه ﺑﺮدن از ﻫﻤﯿﻦ ﻟﯿﺪ ﺗﺎﯾﻢ ﺑﺮاى ﻣﻦ ﺗﻔﺎوت ﺑﯿﻦ ﺻﺒﺮ و اﻧﺘﻈﺎر را ﻣﺤﺴــﻮس ﮐﺮده. اﺳﺘﻔﺎده از ﻟﯿﺪ ﺗﺎﯾﻢ، ﯾﻌﻨﻰ اﺻﺮار ﺑﺮ ﻣﻮﺿﻊ ﺧﻮد ﺟﻬﺖ آﻣﺎده ﺑﻮدن ﺑﺮاى اﻧﺠﺎم ﺗﺼﻤﯿﻤﺎت"، ﮐﻪ در ﻧﺰد ﻣﻦ ﻣﻌﻨﻰ ﺻﺒﺮ را دارد، ﯾﮏ ﻓﻌﻞ ﻓﻌﺎل. از ﻃﺮف دﯾﮕﺮ دﺳﺘﺮﺳــﻰ ﺑﻪ ﻟﯿﺪ ﺗﺎﯾﻢ و ﻫﺪر دادن آن ﺗﺎ ﻫﻨﮕﺎم رﺳــﯿﺪن ﺑﻪ زﻣــﺎن اﻧﺠﺎم ﺗﺼﻤﯿﻤﺎت را ﻋﻤﻠﻰ ﻣﻨﻔﻌﻼﻧﻪ ﻣﻰ ﭘﻨﺪارم ﮐﻪ از آن ﺑﻪ اﻧﺘﻈﺎر ﯾــﺎد ﻣﻰ ﮐﻨﻢ. ﺻﺒﺮ را ﻓﻌﺎل و اﻧﺘﻈﺎر را ﻣﻨﻔﻌﻞ ﻣﻰ ﭘﻨﺪارم و ﻟﺬا ﺗﻮﺻﯿﻪ ﺑﻪ 
ﺻﺒﺮ ﻣﻰ ﮐﻨﻢ. 
 ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰى، ﺑﺎ ﺣﺎل" ه. ﯾﮑﻰ از دوﺳــﺘﺎﻧﻢ، آﻗﺎى ﻣﻬﻨﺪس زﻣﺎﻧﻰ، ﺑﻨــﺪه را ﻣﺘﻮﺟﻪ ﻣﻌﻨﻰ دﻗﯿــﻖ اﯾﻦ اﺻﻄﻼح در ﻧﺰد ﻣﺎ اﯾﺮاﻧﯿﺎن ﮐﺮد ﮐﻪ در ﺗﻤﺠﯿﺪ از ﻣﻮﺿﻮﻋﻰ ﭘﺴــﻮﻧﺪ ﺑﺎﺣﺎﻟﻪ" را اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻰ ﮐﻨﯿﻢ. اﯾﺸﺎن ﻣﺘﺬﮐﺮ ﺷــﺪﻧﺪ ﮐﻪ ﻣﻨﻈــﻮر ﺗﻮﺟﻪ ﻣﻮﺿﻮع ﻣﻮرد ﺑﺤﺚ ﺑﻪ زﻣــﺎن ﺣﺎل ﺑﻮده. ﯾﻌﻨﻰ ﻫﺮ آﻧﭽﻪ از آن ﺑﻪ ﻣﻄﻠﻮﺑﯿﺖ ﯾﺎد ﻣﻰ ﮐﻨﯿﻢ ﻧﻪ در ﮔﺬﺷــﺘﻪ ﮔﯿﺮ ﮐﺮده و ﻧﻪ در ﺳــﺮاب آﯾﻨﺪه ﮔﺮﻓﺘﺎر ﺷــﺪه،  ﺑﻠﮑﻪ ﻣﺘﻮﺟﻪ زﻣﺎن ﺣﺎل اﺳﺖ. در ﻧﺘﯿﺠﻪ از ﺻﻔــﺖ ﺑــﺎ ﺣﺎل در ﺗﻌﺮﯾﻒ از آن ﻣﻮﺿﻮع اﺳــﺘﻔﺎده ﻣــﻰ ﮐﻨﯿﻢ. اﯾﻦ ﺑﺎ ﺣﺎل" ﺑﻮدن دﻗﯿﻘﺎً ﻫﻤﺎن ﭼﯿﺰى اﺳــﺖ ﮐﻪ از ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰى اﻧﺘﻈﺎر دارﯾﻢ. ﺑﺎ ﺗﺼﻤﯿﻢ ﮔﯿﺮى در ﻣﻮرد آﻧﭽﻪ ﻣﻰ ﺧﻮاﻫﯿﻢ در آﯾﻨﺪه اﻧﺠﺎم دﻫﯿﻢ، ﺗﮑﻠﯿﻒ ﺧﻮد را ﺑﺮاى زﻣﺎن ﺣﺎل ﻣﻌﯿﻦ ﻣﻰ ﮐﻨﯿﻢ. ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻰ ﺷﻮد ﮐﻪ در زﻣﺎن ﺣــﺎل ﺑﻪ ﭼﻪ ﻣــﻮاردى ﺑﺎﯾﺪ ﭘﺮداﺧﺖ ﺗﺎ آﻣﺎده ﺑﺎﺷــﯿﻢ. ﻟﺬا در ﻫﺮ ﻟﺤﻈﻪ ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰى، ﻣﺎ ﻣﺸﻐﻮل ﺑﻪ دو ﻓﻌﻞ ﻫﺴﺘﯿﻢ: 
1- آﻧﭽﻪ ﻗﺮار ﺑﻮده اﻧﺠﺎم دﻫﯿﻢ و اﯾﻨﮏ ﺑﺮاى اﻧﺠﺎﻣﺶ آﻣﺎده ﻫﺴﺘﯿﻢ و2- آﻧﭽﻪ ﺑﺮاى آﻣﺎده ﺳﺎزى ﮐﺎرﻫﺎى آﺗﻰ ﺑﺎﯾﺪ اﻧﺠﺎم دﻫﯿﻢ.
     ﺑﻪ واﻗﻊ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰى ﺑﺎ ﺣﺎل .
 ﻓﺮﻫﻨـﮓ: ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻫﻢ از دﺳــﺘﻪ آن ﮐﻠﻤﺎﺗﻰ اﺳــﺖ ﮐــﻪ در ﻃﻰ زﻣﺎن ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده ﻫﺎى ﻣﺘﻔﺎوت ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻪ. آن ﺗﻌﺮﯾﻔﻰ ﮐﻪ ﻣﻦ ﻣﺪ ﻧﻈﺮ دارم ﻋﺒﺎرت اﺳﺖ از رﻓﺘﺎر ﻣﺎ در ﻗﺒﺎل ﺗﻮاﻓﻘﺎﺗﻤﺎن". ﻣﺜﻼً اﮔﺮ ﺗﻮاﻓﻖ ﮐﺮده اﯾﻢ ﮐﻪ ﻣﺎﺑﯿﻦ دو ﺧﻂ راﻧﻨﺪﮔﻰ ﮐﻨﯿﻢ و ﻧﻤﻰ ﮐﻨﯿﻢ، ﺑﻪ اﯾﻦ ﻣﻌﻨﻰ اﺳــﺖ ﮐﻪ از ﻓﺮﻫﻨﮓ ﭘﺎﯾﯿﻦ راﻫﻨﻤﺎﯾﻰ و راﻧﻨﺪﮔﻰ ﺑﺮﺧﻮردار ﻫﺴــﺘﯿﻢ و ﺑﺮﻋﮑﺲ. ﯾﺎ اﮔﺮ ﺗﻮاﻓــﻖ ﮐﺮده اﯾﻢ ﮐﻪ ﻗﺎﻧﻮن را رﻋﺎﯾــﺖ ﮐﻨﯿﻢ و ﻧﻤﻰ ﮐﻨﯿﻢ،  ﻓﺎرغ از اﯾﻨﮑﻪ ﭼــﻪ ادﺑﯿﺎت و ﯾــﺎ ﺗﺎرﯾﺨﻰ دارﯾﻢ، از ﻧﻈﺮ اﺟﺘﻤﺎﻋــﻰ، ﺟﺎﻣﻌﻪ ﺑﻰ ﻓﺮﻫﻨﮕﻰ ﻫﺴــﺘﯿﻢ و ﺑﺮﻋﮑﺲ. اﻣﺎ ﺑــﺮاى اﻧﺪازه ﮔﯿﺮى ﻓﺮﻫﻨﮓ و رﺳــﯿﺪن ﺑﻪ اﯾﻦ ﻧﺘﯿﺠﻪ ﮐﻪ ﺟﺎﻣﻌﻪ اى از ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺑﺎﻻ ﯾﺎ ﭘﺎﯾﯿﻦ ﺑﺮﺧﻮردار اﺳﺖ، ﺑﺎﯾﺪ ﺑﻪ ﺳﻪ ﻧﮑﺘﻪ ﺗﻮﺟﻪ ﮐﺮد:
1-آﯾﺎ ﻗﻮاﻋﺪ ﺣﺎﮐﻢ ﺑﺮ ﻣﻮﺿﻮع ﻣﺴــﺘﻘﺮ ﺷــﺪه اﻧﺪ؟ (آﯾﺎ ﻗﺎﻧﻮن ﺗﺪوﯾﻦ ﺷﺪه اﺳﺖ؟)
2- آﯾﺎ اﻓﺮاد در ﻣﻮرد ﻗﻮاﻋﺪ، ﺗﻔﻬﯿﻢ ﺷﺪه اﻧﺪ؟
3-آﯾﺎ ﻣﯿﺰاﻧﻰ ﺑﺮاى اﻧﺪازه ﮔﯿﺮى ﮐﺮدن رﻓﺘﺎر ﻧﺴــﺒﺖ ﺑﻪ ﻗﻮاﻋﺪ در دﺳــﺖ 
ﻫﺴﺖ ﯾﺎ ﺧﯿﺮ؟   ﭘــﺲ،  در ﻣــﻮرد راﻧﻨﺪﮔﻰ: آﯾــﺎ ﻗﻮاﻧﯿﻦ راﻫﻨﻤﺎﯾﻰ و راﻧﻨﺪﮔﻰ ﻣﺪون ﺷــﺪه اﻧﺪ؟ ﭘﺎﺳــﺦ ﻣﺜﺒﺖ اﺳــﺖ. آﯾﺎ اﯾﻦ ﻗﻮاﻧﯿﻦ ﺑﻪ راﻧﻨﺪﮔﺎن ﺗﻔﻬﯿﻢ ﺷﺪه اﺳﺖ؟ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺎﻋﺪه ﺑﺎﯾﺪ ﭘﺎﺳــﺦ ﻣﺜﺒﺖ ﺑﺎﺷﺪ، ﭼﺮا ﮐﻪ ﺑﺮاى ﮔﺮﻓﺘﻦ ﮔﻮاﻫﯿﻨﺎﻣﻪ، از راﻧﻨﺪﮔﺎن آزﻣﻮن ﻗﻮاﻧﯿﻦ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻣﻰ ﺷــﻮد. آﯾﺎ رﻓﺘﺎر راﻧﻨﺪﮔﺎن ﻣﺆﯾﺪ اﺣﺘﺮام ﺑﻪ ﻗﻮاﻧﯿﻦ اﺳﺖ؟ ﭘﺎﺳﺦ آن ﺑﻪ وﺿﻮح ﻣﻨﻔﻰ اﺳﺖ. ﭘﺲ در اﻣﺮ راﻧﻨﺪﮔﻰ، ﻣﺎ ﺟﺎﻣﻌﻪ اى ﺑﻰ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻫﺴــﺘﯿﻢ. ﺣﺎل ﻣﺤﯿﻂ ﭘﺮوژه را در ﻧﻈﺮ ﺑﮕﯿﺮﯾﺪ. آﯾﺎ ﻗﻮاﻧﯿﻦ ﻣﺤﯿﻂ ﻣﺪون ﺷﺪه اﺳــﺖ؟ در ﺻﻮرت ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰى، ﭘﺎﺳﺦ ﻣﺜﺒﺖ اﺳﺖ. آﯾﺎ ﻗﻮاﻧﯿﻦ ﺑﻪ دﺳﺖ اﻧﺪرﮐﺎران ﭘﺮوژه ﺗﻔﻬﯿﻢ ﺷﺪه اﺳﺖ؟ در ﺻﻮرت ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰى، ﭘﺎﺳــﺦ ﻣﺜﺒﺖ اﺳﺖ. رﻓﺘﺎر دﺳﺖ اﻧﺪرﮐﺎران ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻗﻮاﻧﯿﻦ ﭼﮕﻮﻧﻪ اﺳﺖ؟ ﺑﺎ داﺷــﺘﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ، ﻣﯿﺰاﻧﻰ دارﯾﻢ ﮐﻪ اﯾﻦ رﻓﺘﺎر را ﻣﻰ ﺗﻮان اﻧــﺪازه ﮔﯿﺮى ﮐﺮد. ﺑــﻪ ﻋﺒﺎرﺗﻰ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﭘــﺮوژه اى ﮐﺎر ﮐﺮدن ﺧﻮد را ﺑﺎ داﺷﺘﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰى ﮐﺮدن ﻣﻰ ﺗﻮان ﺷﻨﺎﺳﺎﯾﻰ ﮐﺮد. 
ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰى ﺿﻤﻦ اﯾﻨﮑﻪ ﻣﻘﺪس ﻧﯿﺴﺖ، اﻣﺎ اﻧﺠﺎﻣﺶ ﻓﻮاﯾﺪ ﻓﻮق و ﭼﻨﺪ دﻟﯿﻞ دﯾﮕﺮ ﻫﻢ دارد. 

international news - مطالب مهندسی و مدیریت ساخت ، Construction Engineering Management


international news - مطالب مهندسی و مدیریت ساخت ، Construction Engineering Management,
تمامی حقوق این وب سایت متعلق به international news است. ||
شبکه اجتماعی فارسی کلوب | Buy Website Traffic | Buy Targeted Website Traffic